为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度”（JobRotation），员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。
最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置——这不正是知人善任、量才录用的高深境界吗？
对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他，而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他不断提高自己，鼓励他迅速赶上去，做出成绩。
正如苏轼《湖州谢上表》所言：“用人不求其备，嘉善而矜不能。”用人不必要要求人才完美无缺，奖励好的人，体谅能力不及的人。一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊色的人总有一方面较他人有一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说有容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜，就是用兵如神。
奥格威法则
奥格威提出：如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
美国奥格威—马瑟公司总裁——广告业的创始人奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说，“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格威写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”
秦始皇就是一个容得下比自己强的人。在纷乱不一的战国，能够统一天下，除了先王积累的实力以外，秦始皇自己重视人才也是一个重要的原因。章炳麟对秦始皇的用人给了很高的评价。他曾经说过：“世以秦皇为严，而不妄诛一吏也。由是言之，秦皇之与孝武（汉武帝），则犹高山之与大湫也；其视孝文（汉文帝），秦皇犹贤也。”
秦王嬴政非常重视人才，有容才之量，他彻底贯彻韩非等法家的任人唯贤的治国方略，不拘一格地使用人才。虽然对他的为人历来评价刻薄，但实际上在使用人才方面，他是没有什么问题的。嬴政高度重视人才，不管是谁，只要有才能，能够为秦国的发展做出贡献，他都加以任用，使他们为自己卖命。大梁人尉缭曾经给嬴政提了一个好的建议，让嬴政出巨资贿赂六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看似乎花费巨大，但却能够获得很大的实际利益。嬴政立即实施了这一建议，并且对尉缭礼遇有加，赏赐给尉缭使用的东西常常和自己使用的一样，但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加，甚至愿意让出自己使用的好东西给他们，但这正表明了嬴政的虎狼之心，等他统一天下之后，则天下人都会成为他的奴隶。因此，尉缭不愿意和嬴政长久交往，便暗地里议论了嬴政一番之后，拔脚开溜，却不幸被嬴政发觉，被逮了回来。不过，嬴政并没有大发雷霆、将他投入监狱，而是执意挽留，任命他为秦国太尉，始终听从他的建议，从而做出了很多正确决策。
面对竞争日趋激烈的市场环境，科学技术发展日新月异，人才资源已成为企业最重要的战略资源，对每个企业来讲，人才问题显得非常重要、紧迫、严峻。可以说，一个企业在事业上所取得的成功，无不是其人才战略的成功。企业要想巩固已取得的成果，并在更高的起点上有所作为，则有赖于坚持不懈地实施行之有效的人才战略。而要实施好人才战略，企业首先要营造一种尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围。一个好的企业氛围的形成，对人才的培养、发掘、吸引、留用能起到很大作用。这个氛围的形成，必须要有充满活力的用人机制和与之配套的评价、遴选、升迁、激励等机制。
而领导者在企业的用人活动中，必须具备容才之量。容才是现代领导者重要的心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。美国心理学家威斯尔特研究认为，如果一个人能在完全放松、一点也不紧张、没有杂念的状态下工作，就能发挥他所应有的能力。欲使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是领导者增扩心理容量，为其创造一个宽松、和谐的外部环境也至关重要。容才一般包括以下3个方面：
1.要容人之长
容人之长，就是要容得下比自己强的人。林则徐说过：“海纳百川，有容乃大。”现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，一个管理者所用的比自己强的人愈多，其事业成功的系数也愈大。
2.要容人之短
所谓容人之短，并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人云：“以其小恶，忘人之大美，此人主所以失天下之士也。”说的就是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”有些人长处中可能潜藏着短处，有些人短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。有位管理者就是这方面的高手：他用一些爱挑剔的人去搞质量检验，用一些喜欢斤斤计较的人去搞财务管理，结果这些人都取得了很好的成绩。
3.要容人之错
“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。这一点，我们尤应加以注意。
海因里希法则
海因里希安全法则，是美国著名安全工程师海因里希通过分析工伤事故的发生概率而提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个（次）隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有1起重伤、死亡等重大事故。这一法则可以用于企业的安全管理上，即在1件重大的事故背后必有29件“轻度”的事故，还有300个潜在的隐患。
俗话说：“冰冻三尺，非一日之寒。”重大的安全事故往往来源于平时点滴的隐患或违章，同样，大错往往来源于平常点滴的小错，历史上就有一笔之误导致十万大军伤亡的教训。
1930年5月，蒋介石、冯玉祥、阎锡山三派势力混战中原。冯玉祥、阎锡山预定在豫晋交界处的沁阳会师，聚歼在河南的蒋介石部。然而冯玉祥的一位参谋在拟发命令时误将“沁阳”写成“泌阳”，仅多了一笔，使冯玉祥部队南辕北辙，急急赶到豫南，结果误入绝地，伤亡十余万人，导致冯阎联合作战失败。这一笔之误，使冯玉祥部队遭到不可挽回的损失。
小错人人都有，如性格大大咧咧，做事马马虎虎，不认真，不细致，丢三落四，拖拖拉拉等等。小错不断，管理者就要整天为他“擦屁股”，这些小错不纠正，久而久之，下属养成痼疾难以改正，也无法改正，工作中就会酿成大错，下属也就给毁了，很难有大的出息。所以聪明的领导对待小错的苛责是很重的，但有些下属不理解，认为领导是小题大做，小小的错误有什么了不起的。
所以说，大错本身并不可怕，可怕的是对平常的小错或潜在威胁毫无觉察，或是麻木不仁，结果或许会导致无法挽回的损失。
松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超、管理方法先进，被誉为“经营之神”。
后藤清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，担任厂长时，工厂被火烧掉了。后藤清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”
松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，仅仅是打电话的方式不当，后藤也会受到松下的严厉斥责。这种做法可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后藤自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错的时候，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反犯下大错时，傻子也知道自省，因此不必再去给予严厉的批评了。
海因里希法则告诉人们，通过对事故成因的分析，可以使人少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
80/20法则
美国质量管理大师约瑟夫·朱兰说：“80％的业务来自20％的顾客。”这就是通常所说的80/20法则。
20世纪30年代末，在底特律的一间汽车组装厂，朱兰就缺陷如何进入生产系统的问题进行了研究，并得出结论：80％的问题是由20％的系统引起的。
他把这一现象称为帕累托法则（ParetoPrinciple），以纪念意大利经济学家维利弗雷多·帕累托，帕累托曾观察到，意大利80％的财富被20％的人拥有。
朱兰进一步将该理论应用到其他商业方面：80％的利润由20％的雇员创造；80％的成本由公司20％的部门产生；最后，80％的销售额来自20％的顾客。
精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。比如：有小孩的家庭会购买大量洗衣粉；大批量制造商要比小批量制造商定购更多的原材料和元件等等。
因此，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。朱兰在对该法则的论述中，使用了两个关键术语，他把多数人（即80％的顾客）称为“有用的多数”（UsefulMany），没有这些人，公司会遭受损失，但仍能生存下去；他把20％的少数人称为“关键的少数”（VitalFew），即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。
有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客。然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里。当顾客需求改变时，企业就会自食其果。
几年前，福特和通用汽车决定，集中发展利润丰厚的运动型多用途车。如今由于全球范围内汽油涨价以及人们环保意识的增强，消费者对该车型的需求迅速下降。福特和通用汽车都忙于寻找替代策略，同时也在亏钱。
另一种策略是，针对不同顾客群体采取不同方法，这要求市场营销人员接近关键客户。鼓励这些客户加大消费力度，同时也要接触边缘顾客群体，鼓励他们也多花钱。
这一策略有助于增加利润，并减轻对少数顾客群的依赖。英国超市集团特易购就是这样做的，它用不同的方法吸引不同的顾客群，让他们更离不开特易购。结果，特易购的销售额占英国所有商店销售总额的7％。
某些情况下，专注“关键少数”、放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费双倍力气。