这个故事说的是，商王纣叫人做了一双象牙筷子。他的叔父箕子看到了十分担心，因为他觉得象牙筷子肯定不会和土制的器皿配在一起被使用，必然是用犀牛角和玉做的杯子。象牙筷子和玉杯也不可能会用来盛普通的豆蔬菜类，那么必然是用来盛山珍海味。既然吃的是山珍海味，肯定不会穿粗布短衣在茅屋下用餐，肯定是绫罗绸缎的衣服无数，房子建得很高大堂皇。箕子认为这样下去就会不得了，而结果五年后，纣果然像他预见的那样亡国了。
现实生活中，狄罗德的苦恼恰恰也是我们经常遇到的，尤其是在企业运营的过程中，这种执著于配套的情况总是时有发生。近年来企业变革的呼声不断，也往往要求“人、财、物”等相应条件的配套，造成了许多企业被“变革”这件“睡袍”牵着鼻子走，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”。不管是企业变革，还是其他方面的管理手段的引进或新技术的运用，从来都应该强调活学活用和因地制宜，而非盲目地克隆。事实上，讲究一种绝对的配套，充其量是理想主义的狄罗德，或者说是形式主义的“睡袍”。
在企业里，我们经常提到产品的配套、人才的配套，抑或管理制度的配套，其实都是从系统角度出发的。但是狄罗德先生对睡袍的配套，却是为了一味迎合睡袍而改变原有的设施，其结果只能导致自己被直线式（非系统）思考所牵制。或者说狄罗德没有摆正两者之间的关系，置室内家具不顾，让睡袍喧宾夺主。如果在企业里推行新政策，是不是老的一套规定都要全盘否定呢？我们想，还是悠着一点、选择循序渐进式的磨合会更好，省得像狄罗德一样被胁迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的问题，关键要在系统思考下获得平衡。
管理学家彼得·圣吉认为，有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。显然，狄罗德是缺少这种直觉的，否则他不会因为睡袍而找不着北。正如许多管理者意识到目标偏移或正常程序被破坏，却无法解释企业困境是因配套不足，还是自我设限更深的缘故。或者，狄罗德可能只把焦点放在寻求为睡袍配套的档次上，反而掩饰了较深层次的胁迫感。总而言之，为配套而配套是一种很不理智的行为，我们在管理实践中最好要时刻警惕。
镜面效应
物理光学原理中的“平面镜成像”原理可概括为以下三点：物在平面镜中成虚像；像和物关于镜面对称，即像到平面镜的距离与物到平面镜的距离相等；像与物大小相等。
将这一现象引入到企业发展与员工心理变化当中，就被称为镜面效应。
企业发展的鼎盛时期，员工的流失率反而高于企业创立之初，企业发展稳定时期，员工的离职率反而高于企业困境时期；另一方面，企业发展的攻坚阶段，员工的贡献及创造激情反而高于企业发展的稳定时期，并且，同期对员工的激励方式及其效果，前者明显也优于后者。由此引发的思考和结论基本上可深度概括为：企业发展态势和员工心理几乎不成正比，而是成反比，从某种意义上分析结构呈反面对称。
当企业处于创业初期、受到挫折或是经营和发展处于低谷时，企业与员工的距离很贴近，即员工显示出很强的责任感和凝聚力，在人力资源管理领域表现为：员工跟随企业创业和克服困难的自觉性、积极性很高，员工与企业形成很强的合力，管理者除了向员工明示企业的发展方向，不必花太多精力用于对员工的激励，员工不太计较企业暂时给予的回报，员工对企业给予理解和支持态度，员工满意度尽管不明确但处于理想状态，员工流失率、离职率较低。相反，当企业处于经营稳定期、发展鼎盛期，企业与员工之间的距离相对疏远，即员工的责任感和凝聚力减弱甚至萎缩，表现为：员工自主贡献的热情降低，安于现状或要求企业给予的报酬和提供的福利逐步“加码”，人力资源管理在激励方面压力很大，企业虽然面临更好的发展机遇但进步不再明显，员工与相关行业员工的攀比现象严重，员工满意度不高，一些核心人才出现“跳槽”的现象和离职倾向。
A公司是一家生产热轧带钢的企业，公司成立于1995年，筹建期人员规模不足50人，核心技术人员约10人，主要集中于轧钢工艺、电气、机械等方面，且均为在该行业较有影响的人员。因属于加工制造业，公司投资大、周期长，筹建及试生产期技术人员待遇及工作环境都较差，但是，这时期员工的贡献热情是让人叹服的，这也是当时该企业不到两年便顺利投产，赶上市场，并将多项新工艺及节能措施首次在同行业中采用的重要原因。
从1997年开始，A公司生产与销售一路攀升，到2000年，公司经营趋于鼎盛时期，令同行业无法企及，特别是新型的合金带钢产品迅速占领了市场，为企业获得了更大的赢利空间。不幸的是，2000年7月，一位工艺工程师的“跳槽”，彻底暴露了近几年来隐藏的人力资源管理的问题：在企业快速发展的同时，员工的积极性却在萎缩，从核心技术人员到普通员工对企业呈现出了更多的不满，有对企业给予回报的责难、有对自身发展的担忧，员工的向心力与凝聚力在消退。
企业管理者不得不“转向”，在员工激励方面作了些“大动作”，如推行股票期权计划、加大核心人才的福利与报酬投入，但收效甚微。到2001年，当初筹建期的核心技术人员留下仅两人，不计算普通员工，技术、经营人才流失率达30%以上。
或许有人将这“归罪”于A公司的人力资源管理缺乏警觉，或者是单纯的企业发展盛衰的自然规则，但就在该企业想方设法进行员工激励的同时，员工却义无反顾地离职，企业处于良好的发展态势和面临难得的发展机遇，而员工却激情萎缩这一反差却是引人深思的。无独有偶，武汉一家通讯制造企业提供的相关员工流失数据和企业发展过程中员工的一些心理状态的信息也印证着这一反差。
B公司从成立到现在已将近12年时间，由于受国外及国内大牌企业的竞争，10多年来，公司的经营和发展一直较平缓甚至出现过一些波折，特别是1998年公司还一度出现经营低谷，但是因为受整个通讯行业迅猛发展的冲击与带动，自2000年到2001年，从公司的产值、销售额、利润等指标可以看出，是公司发展最好的时期，且让企业引以自豪的“人均利润率”一跃为国内同行业之首。但让人诧异的是，人力资源部门提供的这两年的核心人才（技术、销售、管理人才）的流失率也达到了历史最高，分别为28%和32%。
更让B公司人力资源部门不解的是，企业发展好了，应该是福利和报酬体系更完善、更优越了，但员工似乎“胃口”越来越大、愈来愈不好“侍候”了。员工的积极性这时反而成了公司进一步发展的“瓶颈”。
企业发展与员工心理形成如上所述的镜面效应，并不是一种偶然，我们可以从企业、员工及外部环境因素等方面找出具体原因。
1.企业在人力资源管理方面的“盲点”
（1）企业在创业之初和企业困顿时期，往往急需适用的人才来“打天下”或“解燃眉之急”，因而对人才、人力资源十分重视。但企业一旦步入正轨，直至获得长足发展，无意中逐渐疏忽了对人力资源的关注，导致企业在主观方面疏远了员工。
（2）企业过于“短视”，只看到了部分人力资源或少数核心人才目前的作用，缺乏对公司整体人力资源的统筹，也没有对人力资源进行深度挖掘和培养，导致“重点而不重面”，使企业在人力资源管理与开发方面始终不能形成重视人力资源开发的氛围，员工与企业关系松散，特别是在企业发展到一定规模的时期，员工认为企业不能对大多数员工“知恩图报”，因而员工对企业信赖度降低，企业与员工之间关联弱化。
（3）企业没有关注核心人力资源的市场价值，没有去主动“狙击”外部甚至同业竞争者对企业核心人才的“诱惑”，员工因受外力吸引而开始疏远企业。这也是导致部分核心人才离职后反而成为企业竞争者的重要原因。
2.企业在人力资源管理方面的“误区”
（1）有的企业对核心人才缺乏持续有效的激励，当企业发展到稳定或鼎盛时期就高傲自大，认为只要企业发展好，不怕引不来或留不住“金凤凰”。
（2）没有主动、深入地了解员工个人发展需求，不能从员工立场出发，为优势人力资源“量身定做”职业生涯规划。导致部分核心人才错误地认为企业发展到鼎盛时期，个人的职业发展也到了尽头。
3.员工心理与企业发展的不同步和个人需求的变化
员工心理与企业发展的不同步表现在：
（1）在企业创业或攻坚阶段，员工自主贡献的热情很大程度上来源于对企业发展前景的企求，但如果到了企业发展的稳定和鼎盛时期得不到企业的追偿或公正回报，员工心理会产生落差，因而贡献热情不能再随企业发展而递增或持续。
（2）员工在企业发展中也逐渐意识到了自己在某专业、某行业的位置，对工作经验、理论及实务水平的价值有所掂量，对自身“含金量”越来越有信心，开始不局限于本企业的岗位，对外界更具挑战性的工作产生兴趣，心态慢慢游离于企业。
个人需求的变化表现在：
（1）随着员工工作阅历的丰富、知识的增长、物质生活的满足，员工的需求向上迈进。如果企业没有因势根据员工需求进行激励，员工便会对在企业的发展感到失望，不能持续支持企业的发展。
（2）企业发展过程中，特别是在企业出现良好经营业绩的情况下，员工会相应提出多方面、高层次、高档次的个人需求。如果企业不重视并尽可能满足，员工的贡献激情也会大打折扣。
4.外部环境因素的影响
从人力资源角度来理解员工这一概念，我们已不能单纯将其视为企业的雇员，而应将每位员工都视为社会资源的一分子，所以外部环境无时不在影响企业的每一位员工。
（1）企业的核心人力资源也多是社会的高价值资源，社会、同业者同样对这部分资源有很大需求。难免有的员工“这山望着那山高”，对企业的报酬和福利过分挑剔，与同行业或其他企业相攀比，对企业表现出不理解或不满情绪。
（2）企业发展的同时，更加提升了核心人力资源的价值，所以外界对这部分人力资源的估价会愈来愈高，这也就是优秀人才难以安于现状的“诱因”，是引发“人才争夺战”、核心人力资源流失的重要原因。
（3）企业发展态势良好时期，员工的优越感要高于企业经营的低落时期，这时员工对外充满自信，外界也对企业员工持较高的认可态度。这样使得员工“疏于企业而亲近社会”。
镜面效应影响着企业的凝聚力和向心力，是企业进一步发展的制约因素，要消除镜面效应，除了全面寻求其形成的原因以外，就必须对症下药，顺应企业发展的方向，牢牢抓住员工心理，持续且最大限度地激发员工的贡献热情，使员工与企业紧密联系为一体。具体应注意以下几方面：
1.持续激励，及时回报
企业在创立之初，因良好的企业发展前景吸引或聚集了一批核心人才，这部分人才很大程度上影响着企业的发展方向和速度，同时，这部分人才也不知不觉地成为企业核心人力资源。因此，要注意对这部分人才的激励、保持和发展。特别是对这部分员工在创业和攻坚阶段的贡献，要在企业发展稳定阶段给予追偿。这不仅是稳定这部分人才的基本手段，也为后加入企业的员工树立表率：只要是为企业做出贡献的，定会得到企业持续的回报。
2.重视沟通，显示尊重
企业在创业时，因面临新环境，要解决许多新问题，企业管理者与核心员工甚至全体员工之间沟通频繁；同样，当企业遇到外部挑战和挫折，要克服困难时，企业需要员工出谋划策、献计献力，显示出一种群策群力的积极氛围，员工普遍感到受重视、受尊重。但企业发展到一定规模的阶段时，企业经营管理事务庞杂，人员规模扩大，员工沟通也不如以前直接、经常，企业对员工的态度与员工对企业的看法无法及时双向交流。因此，企业与员工越来越疏远。所以，企业要主动与员工沟通交流，及时了解员工的思想动向，大范围、深层次地“团结”员工。
3.澄清误解、主动规划
企业发展的鼎盛时期，员工若出现“自我发展再无路可走”的思想倾向，无非会出现两种情况，一则员工离开企业另谋发展，二则积极性挫伤，对企业发展无法做出新贡献。所以，企业应未雨绸缪，主动为员工作好职业生涯规划，特别是核心人才在企业发展鼎盛时期的职业规划，要消除员工在企业成功后自身发展的顾虑，澄清部分员工认为企业的发展与自身发展不相关联的误解。
4.放眼四周、斩尽诱因
员工思想涣散，心态游离企业，在很大程度上是受了诸多外部因素的影响，特别是在当今自由开放的人才及就业环境中，大部分员工都不会放弃企业以外更好的发展机会，特别是对部分高价值的人力资源，即紧俏人才，外界的诱因繁多且吸引力大。所以企业要时刻关注这部分人力资源价值的变化，及时调整保持和激励的对策，有效防止被“挖墙角”，并使员工安心随企业一道发展和提高。
企业发展与员工心理的镜面效应是企业人力资源管理的重要课题，如果企业不认识到这一现象对企业自身发展的反作用并及时消除，其后果势必不言而喻。
首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。人在交往中给对方留下的第一印象的好与坏，关系到今后人们对其评价如何，它往往决定着其今后的人际交往和人际关系。
心理学家曾经做了这样一个实验：让学生评价一个人——把学生分成两组，第一组先看介绍这个人内向的材料，然后再看介绍这个人外向的材料；第二组恰恰相反。结果是第一组大部分学生评价他为内向，第二组评价的多为外向，这种现象被称为首因效应，又称第一印象。它是指第一次接触陌生人或事物形成的印象，起到了先入为主的作用。
有这样一个关于首因效应的故事：
一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。一天，他到某报社对总编说：“你们需要一个编辑吗？”总编答道：“不需要！”“那么记者呢？”“不需要！”“那么录入、校对人员呢？”“不，我们现在什么空缺也没有了。”
“那么，你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇用”。
总编看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到我们的广告部工作。”
这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总编留下了较好的第一印象，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。