“R1结果定义和行动措施”，是把门打开--门朝哪儿开，人就朝哪儿走；“R2一对一责任”，是把做事的人找对，人尽其责，物尽其用；到了“R3检查与跟踪”，就是要帮助企业去真正地解决执行中发生的问题。
监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。在这里最关键的思维就是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的。
另一方面，执行永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。我们通过检查获得执行的过程信息，由此我们就有了真正的团队合作。
第一、人们不会做你希望的，只会做你检查的
希望越多，失望越多
IBM公司前CEO郭士纳说过：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。
“执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米，一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”
在给企业做咨询项目的过程中，我们经常会听到老总这样抱怨：“某某部下辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？”
在很多企业的高层讨论会中，我们也会经常发现一个现象：在部门主管做完汇报以后，总裁会怎么做？他通常的做法是，先做评价，再提建议，最后一定不会忘记提出期望：“未来，我希望大家……”
碰到这些情景，我们总是要与客户一起分享IBM前总裁郭士纳的这句话--“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。”
检查是管理者最重要的工作。举个例子吧，如果高考改革不考历史、地理，还会有多少人学历史、地理？不管我们说历史、地理多么重要，但只要高考取消了对这两门课的考试，就会改变人的学习行为。
考试系统，在管理上就相当于我们的检查系统。同样道理，如果我们希望全公司的员工做什么，那么，我们就要在企业里面建立检查这一行为的系统。
如果没有这样一个系统，当员工做事的最终结果不是我们想要的，那么，从4R的角度，责任应当由谁来负？应当由管理者负。这样似乎有些不公平，明明是员工做不到，怎么要由执行者负责呢？
道理很简单，一个人如果给公司造成了损失，你处罚他1万元，那他给企业带来了多大损失？至少10万吧？所以，处罚不是管理者的目的，不让错误发生才是管理者真正的目的。
作为团队的领导，应当对团队的损失负责，所以，管理者最大的使命就是检查。如果你的团队做了某些事情不能达到你的要求，那么责任主要在你。因为你没有制定一套流程来检查他们所做的工作，如果你制定了这么一套检查制度，那么在他们落实目标的第一个月，甚至第一周你就已经会对他们偏离目标的若干做法加以纠正了，绝对不会等到事情做完了再告诉他们：“你做的东西不是我想要的。”
为什么相当一些企业的部门会议开成了“吵架会议”，为什么有如此多的总裁指导会变成了“总裁批判会”？为什么每次开会，总裁总要那么恼怒地对每个人做一个评价，最后说：“这个问题我两年前都已经跟你们说过了，怎么还这样？”
“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。”如果管理者懂得了这句话在管理上的意义，就懂得了如果要想避免事后人对人的攻击，就不仅需要在事前做好结果定义，负好责任，还需要在事情的进行过程中进行经常的检查与监督。
仅仅提出希望是不够的，希望越多，失望就越多。
【案例】从害怕到检查，从抽检到免检
影响连锁店业绩的因素有很多，其中很重要的是消费环境。所以，某公司下了很大决心去改造环境，提高服务档次与服务水平。
在还没有开始行动前，老板就开始担心了。
“下属很聪明，我做检查时他们是一个样，在我不做检查时，他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是，我们公司在珠三角那么多城市有100多家商店，如果他们都想做表面文章对付我，我该如何应付？”
学习了4R执行力管理之后，老板决心按照4R执行力来管理这件事。为此公司成立了稽查小组，由老板牵头，由各部门部长和店长组成，定期到各店检查。
稽查组的每个人都带一个表格，只记事实和数据，根据计算方法自动生成分数，对发现的问题当场进行说教，讲完后，店长要签字表示听明白了。稽查组还要把一线人员的问题带回来，然后，依据公司的奖惩机制做出奖励或惩罚，并在例会上对发生问题的店面店长进行通报批评。
这样做之后效果很好，但也产生了新问题。一是，这么多店，分布在各个地方，管理层在路途上花的时间太多；二是，检查时很好、平常不好的情况时有发生。
为了解决这一问题，公司改定期检查为随时抽查。只有出发去检查的时候才知道要检查哪个店，随机性和临时性都很强。
这样一来员工们紧张起来了，于是各店自发成立了自检小组。自检小组才是公司真正想要的检查系统，于是，公司对此大加鼓励，并让他们每周把自检报告交给公司。如果哪家店一直做得好，公司对其实施免检。
同时临时的抽查仍然保持，并且加大了惩罚与奖励力度。
检查的逻辑：先小人，后君子，大家都是君子
人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。但是检查是有成本的，最好的检查就是自检。
可自我检查什么情况下才不会变成“上有政策，下有对策”呢？前提是有公司层面的监督与检查，甚至是严厉的处罚。美国人为什么不偷税漏税？这并不是因为美国人道德水平高，而是因为一旦被查出，就会与个人信用系统连在一起，就会影响一个人未来一生的命运。
所以，要想使自检持续下去，不定期的检查就要永远持续。
我即便相信你，也要假定你有问题，万一你达不到要求怎么办？结果我就要检查你，并制定一个防止你达不到要求的制度，形成制度控制。
麦当劳的成功是一个奇迹。我想，任何一个企业家都在想，这样一个简单的生意，居然就可以做到世界500强，这到底是为什么？
关键不是汉堡，关键在于消费者对于公司的信心--这是麦当劳在战略上的出发点，所以在执行上，麦当劳一丝不苟地进行标准化经营，用一致性来营造客户的“放心感”。
为什么中国的餐饮业出不了“麦当劳”？
那是因为麦当劳快速开新餐厅的复制能力表面看起来很简单，检查系统也不复杂，但在复制与检查现象背后，是一种法治管理系统与思想。中国大部分企业正是在这一点上出了问题。因为到目前为止，中国大部分企业家的管理方式仍然是以人治管理为主的方式。
人治管理方式的特点是，做事喜欢顾面子，凡事喜欢含糊一点，不喜欢弄清楚，不至于伤和气，讲究凭良心、凭信任。比如最常见的现象是，老板会拍着你的肩膀说：“放手干，我相信你！”下属也信誓旦旦地表示：“我做事，你放心！”
结果呢？要是做不好，老板就是一通埋怨：“你对得起我的信任吗？”要是做得好呢？就会出现利益面前原形毕露、明争暗斗的情况，最后大家都成了小人。
这样长期下来，企业的文化就变味了，在表面的和睦下，老板觉得没有安全感，于是四下安插亲信；员工也没有安全感，于是相互争斗，互不信任，拉帮结派。
万科董事长王石在谈到他的用人哲学时，就深有感触地说：“用人要疑。”所谓怀疑，不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。
一个好的、成功的企业，一定是靠督促、检查来实现对企业的控制的。像全球零售企业第一的沃尔玛就流行着“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“串”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”
万科从创立到现在的成功，很大程度就在于参照西方的成功经验，建立起开放透明的制度体系。比如，对任何职位都要有定期或不定期的检查，还有离职的检查。起初，许多人都不习惯，他们抱怨公司不信任人，时间一长，他们就理解了，这种表面上的不信任其实是最大的信任，有公开而透明的制度，每个人就不用担心有一天会不明不白地被辞掉。
检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来到这个岗位，一切都在阳光之下。这就是人治管理系统和法治管理系统的最大区别。人治管理系统讲的是“我做事，你放心”，法治管理系统或制度管理系统恰好相反，讲的是管理者即便相信员工，也要假定员工有问题，万一员工做不到怎么办？结果管理者就要检查员工，并制定一个防止员工达不到要求的制度，形成制度控制。
检查的好处在于使信息清晰化，保证了被检查人有足够的话语权。如果管理者不检查员工，也许在心里并不认可员工，但表面上又不好说什么，结果造成的是一系列不成文的规则；但是有了检查，一切就处在阳光下，检查人、被检查人都可以打开天窗说亮话。
凡事要先讲规则，定好规则再做事，而不是先君子，后小人。我们只有假定人心是恶的，凡事从坏处着眼，才能建立起有效的制度。
第二、谁来检查：三大系统打造检查平台
检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征：
公开性--检查质询要求以事实和数据为基础。
公正性--将问题在公开的质询会平台上提出来，对事不对人。
实效性--对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就会把对手落下一大步！
周期性--建立星期、月度、年度的报表体系。
公开系统：以事实和数据为基础的报表系统
检查系统的第一要点就是公开性，公开的本质在于拥有一套事实与数据体系。不依赖于人，依赖于事实，不依赖于专家，依赖于常识，这样才叫公开。但这样做就需要花时间去收集数据与事实，这是许多管理人员，特别是那些自以为优秀的管理人员所不习惯或不喜欢的。
“为什么呢？”他们的回答是：“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”或者是：“数据也不一定能够反映一个人的本质呀，我们要看一个人的本质，而不要只看表面的数据。”
那我们再问一下：“如何才能透过现象看本质呢？”或者问：“如何才能在很短的时间，最好是一眼就能够看到一个人的本质？”
管理者热衷于研究“人”，于是员工也热衷于“猜人”，最后管理者发现聪明反被聪明误，一个好端端的企业，最后成了“人斗人”的战场。
也有的管理者说：“我也很在意事实与数据，所以，每次我都要做调查之后再做决定。”
我们也常常可以看到这样的情况：管理者想关注一下最近的客户动态，于是把销售经理叫去询问现在客户的情况，销售经理回答说华南市场几个商场业绩有所下滑，上个月公司在某地举行的促销活动不错。然后，销售经理提到了有几个客户的回款问题比较头疼，最近的??作重点放在追款上面……销售经理谈了大概半个多小时。
请问，在这场领导亲自过问的谈话中，领导可以通过销售经理的反馈得出什么事实与数据吗？如果说没有吧，似乎在汇报中，销售经理也提到了；如果说有吧，哪一样似乎都有，但哪一样都不足够清楚。
请记住，询问不是检查，关注也不是检查。究竟应该如何检查呢？什么是检查呢？
在4R执行力系统中，检查是针对R1结果承诺、R2一对一责任进行的，也就是说，我们检查的是事先明确的结果与责任的落实，而不是主观的询问，或出于个人的关注，所有的事实和数据，都是执行中不能不掌握的事实与数据。
换句话讲，检查系统的事实与数据要的是底线事实与数据，而不是完备的事实与数据。而这里的底线，指的就是与结果和责任有关的最基本的事实与数据，如果连这些最基本的事实与数据都没有，那么，要想执行好可就要看运气了。
公正系统：对事不对人的质询体系
既然只有以数量化管理为基础，我们才能公正地评价每个人的行动，那么我们的业绩跟踪与质询系统就应当从流程上体现这种通过事实与数据来管理行为的做法，真正体现对事不对人的公正性。
在4R执行力系统中，我们是通过质询会议系统来实现这一目的的。
公司或者部门可根据不同的层级，选择日质询会、星期质询会、月度质询会、季度质询会、半年度质询会，乃至年度质询会等不同周期的质询。也可以根据一些特殊目的采取不定期的质询。
也就是说，不同的企业，在操作上可以有不同的选择。对于小企业而言，主要进行周质询和月质询：部门经理对员工进行周质询，老板对各部门经理进行月质询。对于比较大的集团公司而言，则是部门经理对员工进行周质询，分公司经理对各部门经理进行月质询，总公司CEO对各分公司经理进行季度质询和半年度质询。不管企业的规模有多大，最高决策人至少要亲自主持季度质询【一般建议是月质询】，而不能当“甩手掌柜”。
质询会有两大原则：第一，以事实为依据，以结果为导向；第二，对事不对人，以解决问题为目的。质询会的要点是：通过检查报表做到对工作中遇到的问题进行事前了解和解决，使工作不偏离既定战略并顺利完成。质询不仅仅局限于汇报工作，更重要的是关注过程，强调与会者的阶段性结果，通过发现差距，找出原因，做出改进方案。
需要特别注意的是，质询会的内容针对的主要是财务性的目标与行动措施，但质询会的结果，却要通过文化的形式体现出来。在4R执行力系统中，我们称此为“红黑榜”。