所以，即时激励的背后，是公司的战略与文化。而从员工的角度来讲，即时激励的背后，是员工觉得自己被尊重，任何一个员工都不愿意让自己成为公司可有可无的人，位置再低的员工，哪怕是一个收发人员，在内心深处都有一个声音在呼喊，那就是：“我很重要。”
即时激励的操作要点：放大关键行为，形成集体记忆
商鞅就是要在“城门立木”这件小事上大做文章，给出“50两黄金”的高额奖励【放大关键行为】，才能够给世人深刻的印象，推动“群众信任”产生【形成集体记忆】。
IBM就是要在“完成年度任务”这件正常不过的事上，成立一个“百分之百俱乐部”【放大关键行为】，这样才会给整个公司形成一种印象，没有加入这个俱乐部的员工，就不是百分之百的IBM人。
我们要记住，一切结果最终都是通过员工来完成的。所以，如果我们想要获得员工的付出，那就只能让员工觉得这是他自己的追求。所以，对那些看似普通的行为，我们却要上升到集体记忆的高度--通过放大榜样，让整个公司对某种优秀行为感到自豪，形成集体的成功记忆；通过放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”感到耻辱，形成集体的耻辱记忆。
在某家公司筹备一次大型活动的过程中，一名负责站位的员工摔倒在地，经过了解，他是由于几天来在会场忙碌，过度劳累引起的。这件事在公司传开后，公司的做法是：一方面，对负责会场的总经理进行了公开处理，让他向全体员工道歉，因为他没有照顾好员工，同时修改了员工现场站位的流程；另一方面，公司做了一个非常震撼的决定--公司总经理将在北京饭店宴请这位员工及其家人，向他的家人道歉，同时感谢他的家人对他的照顾。
这顿饭对员工的影响是很大的，直到今天，这仍然是这家公司文化中重要的一部分，这位员工也一直在这家公司努力地工作，取得了很好的成绩。
不要吝惜在员工身上的投入，请你的优秀员工去北京饭店吃饭吧！一家企业需要“关键时刻”，需要一些令人难忘的记忆。有些即时激励看上去成本似乎很高，但是请相信你的员工，他们的眼睛是亮的，心是明的，他们希望公司的记忆中，有他们的一份。
第四、管理者善于激励，才能提高员工的绩效
一枚香蕉形别针价值无限
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高科技产品。在创业初期，公司在一次技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位高级技术专家闯进他的办公室，阐述他的解决办法。
高级技术专家阐述完毕，总裁觉得很有道理，便想立即给予他奖励。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位高级技术专家。他说，这是他当时所能找到的唯一奖品了，这位高级技术专家为此十分感动，因为这表示他所取得的成果得到了认可。
从此以后，福克斯波罗公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一枚金制香蕉形别针。
试想一下，如果这位总裁当时没有这样做，而是按市场规则，按销售额的多少奖励这位技术专家，从方法上讲这并没有什么不妥，但这家公司还会有这个香蕉形别针的文化吗？获得奖金与获得香蕉形别针有什么不同？
即时激励的关键在于立即兑现奖励，而不完全在于奖励。这就像突然降温时的一件御寒衣服，胜过一件毛皮大衣。奖励兑现的时间越长，奖励的效果就越可能打折扣。很多企业都要在半年或年终时，才会对员工采取集中式的激励，这种激励滞后的做法使当事人的行为示范作用大大削弱，激励效果也大打折扣。
事实上，管理者花上短短几分钟，写个便条对表现好的员工表示称赞，或者通过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工，或者抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡，或者对员工进行公开表扬，总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升，这比高奖金的强度激励还有效。
游戏与嗑瓜子：痴迷背后的激励之谜
有人无法理解那些能通宵达旦玩游戏的人，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？因为游戏机上的电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就前进、不努力就退步的情况，对操作者最有吸引力。
为什么嗑瓜子那么有吸引力，而一袋已经剥好的瓜子仁反倒对人没有什么吸引力了。还真有管理专家研究了这一过程，发现嗑瓜子吸引人的原因是这样的[1]：
第一，无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；
第二，一旦嗑上第一颗，就会嗑起第二颗、第三颗……停不下来；
第三，在嗑瓜子的过程中，人们可能会去做一些别的事情，但是，回到座位上以后，都会继续嗑瓜子，不需要他人提醒、督促；
第四，大多数情况下，人们会一直嗑下去，直到嗑光为止。
为什么会是这样呢？
第一，嗑瓜子这种行为很简单；因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手，并且不断改进嗑瓜子的方法；这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。
第二，每嗑开一颗瓜子，人们马上就会享受到一粒瓜子仁，这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用--激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。
第三，一盘瓜子一个一个嗑起来，一会儿就有一堆瓜子皮--人们能够看到嗑瓜子的成就。
这就是激励的适度原理：激励绝对不是多多益善的，多了，员工可能暂时被激励起来了，但这种激励的价值同时也就没有了，激励少了又达不到效果。所以，要有一个合适的“度”，要建立起阶梯型的激励，凡有结果，哪怕是阶段性的成果，就必须给予激励。激励不在于多，而在于持续。就像打游戏一样，让员工融入其中，不断产生出新的工作激情。
[1]引自文章《瓜子理论：员工激励与管理》。
即时激励是领导者的责任
在一次采访中，杰克·韦尔奇认为，他的重要工作就是不断地定基调，不断地发现、鼓舞、激励他的同级和下属，然后不断地发奖金，公司就会不断地产生创新精神。
杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着，还能数得清。”
一家公司的一位员工在拜访客户的过程中，表现出非常优秀的职业素养。总经理得知以后，立刻向全体公司员工发邮件，表扬该员工的行为，并且在公司内部提出“学习职业化好榜样”的口号。
由此，公司上下展开了一个持续的理念宣导运动：客户价值第一，凡是体现客户价值、具有优秀职业素养的好员工，公司都会对其大力表扬。每一次公司出现这类事件，公???管理层都会非常重视和大加宣传，公司内部从此形成了敬畏客户、严格律己的良好风气。
让我们分析一下，在这个案例中，管理者做了什么呢？看上去仅仅是群发了一封邮件，仅仅是只要一出现这类行为，就大加赞赏，但是却达到了超乎预期的激励效果。这种表面上是针对某几个人行为的激励，却在客观上作用于整个公司，塑造了一种良好的公司风气。
想象一下，如果这封邮件不是由总经理发出的，如果这种激励不是由管理层亲自做出的，不是由员工一起参与的，那么号召力无疑将大大降低。当最高管理者站出来的时候，事实上是在告诉大家，我们是一家什么样的公司，我们喜欢什么样的人，如果你想成为受公司欢迎的人，那么，不必讨好某个人，你只需做我们公开提倡的。
并且，最重要的是这一过程不是在空洞地喊口号，而是针对一个具体的行为提出一个具体的号召，落实在具体的事件上，并且让客户、员工与公司三方受益。
只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁
对于企业来说，什么是最重要的？很多人会回答：利润。这没错，但是什么支撑企业的长期性呢？是文化。
公司为追求利润而奖励业绩好的员工当然无可厚非，但对企业而言，并不是所有赚钱的事都能做。如果员工行为触犯了公司文化底线，哪怕他的业绩再好，也不能对其进行激励，相反，还要加以批评。
如果有员工以不道德的方式为企业做出了贡献，比如刺探别的公司的商业机密获取销售机会，通过串单或者挤压同事获得订单等，这样的做法也许能够帮助他提高业绩，但这样的业绩其实是毒品，短期兴奋，长期有害。因为其他的员工对于这样的激励，看到的不是你鼓励了业绩，而只看到你奖励了那个“小人”，你奖励了小人，那么，企业的健康环境就不存在了。
另一方面，即使员工业绩再好，我们也不宜完全用金钱的方法来激励。我们前面说过，管理者看重什么就要奖励什么，管理者奖励什么就获得什么。管理者奖励了过多的金钱，收获的就是金钱，钱能够肯定一个人的成就，但一个人的成就需要有更多的方法来肯定。
道理很简单，我们每一个人的成就感不仅有物质层面的，也有精神层面的，从某种程度上讲，精神层面的成就感更加丰富。比如下表：
况且从成本的角度，我们完全可以用很多低成本甚至零成本的方式来获得更大的收益，所以，不要迷信金钱。
举个例子吧，有家轮胎公司用一种“在产品上刻姓名”的办法来激励员工。这家公司规定从事轮胎制造的工人，可以把自己的名字刻在轮胎的内面上。这样员工就会对自己生产的产品有一种成就感，他们干活也更加起劲了。
第五、品牌分：每个人都是自己的镜子
品牌分：每个人都有一个信誉账户
在人际交往中，每个人都有一个“个人印象分”，它是这个人在交往圈子中的表现。我们对某个人的态度，很大程度上就取决于这个人在我们内心中的“个人印象分”。
如果一个人做了一件令我们有好感的事，我们就会在这个人的印象分上加上一分，而如果他做了一件令我们反感的事，我们就会在他的印象分上减去一分。因此，每个人的形象其实就是他那些“一贯的”、“延续的”行为留给周围人的印象分。
所以说，我们每个人在行动的时候，不仅要考虑利益得失，更多时候，我们还要考虑自己这一行为在我们留给他人的印象分上是加了一分，还是减了一分，特别是我们很在意自己在别人心目中的形象的时候。
在锡恩公司，每个员工也有这样一个印象分，不仅如此，我们把它制度化，成了可以打分、可以扣分、可以申请，甚至可以申诉的一项品牌分制度。
每一位员工，从入职那天起便建立了一个品牌分账户，除了本职工作以外【本职工作有其他相关考核制度】，他在公司的任何行为都可以作为打分依据。
每一位员工都非常看重自己的个人品牌分。每过一段时间，人力资源部会公开一次“个人品牌账户明细表”，排出前10位和后10位的得分者。对于最近的加减分情况，也会公示出来，加减分的提出人、打分评语等一目了然。
品牌分是一个360度打分制度，除了特殊规定，每一名员工都可以给任何一名员工提出加分或者减分的申请，申请的原因或者由于对他完成的工作满意【或不满意】，或者由于认为他的专业程度高【或低】，或者由于同事间的一次帮助，或者由于一次有效的分享……
通过加减品牌分，员工常常说：“你的个人品牌分又在我心中增长【或下降】了。”这是一个基于事实和数据的客观评价。员工也非常关注自己账户上品牌分的变动。
黑白分明：提倡什么，就加分；反对什么，就减分
品牌分作为公司一项重要的员工激励制度，是公司明确“提倡什么，反对什么”的行动航标，在这种航标的指引下，员工就非常清楚地明白，做哪些事是会得到大家尊敬的，做哪些事是大家反对的。
通过品牌分制度，员工也能够感受到自己的每一份付出都有人认可，每一个不专业的行为都有警示。
图6-1是锡恩公司刚刚实行品牌分制度一段时间以后的统计。
我们看到在这个重视分享、职业化和绩效的公司里，许多加分都在往这些方面倾斜。这些加分项分别是：工作出色、分享或帮助、职业化。同样，扣分事项大都集中在：底线错误、领导责任、无责任过错等事项上。这也和该公司一贯强调的理念不谋而合。
“强调什么，就奖励什么。”该公司通过对一段时间的品牌分进行分析和统计，可以看到员工整体的行为在发生变化，公司极力反对的一些行为正在减少。
从图6-2中我们可以看到，该公司在8周的时间里，得分趋势从大开大合、多扣分、多减分，慢慢趋于平衡。那是因为通过加减品牌分的即时激励，一些不好的行为被提示出来，并且被纠正，而一些好的行为被发觉放大，进入更多人的视野，通过正向激励【加分】，这种行为被固化下来。