一支队伍，一个企业，它一定要有一种长处，这种长处可以是员工精神、可以是企业优秀的产品，也可以是其他企业不具备的营销模式。狼群既没有大象的体魂，也没有猎豹的迅猛，但它们却生存了下来，成为了动物界的煞星。主要原因就在于它们具有狼性拼搏精神。这就是它们得以生存的法宝。二战期间，有这样的一种说法：日本部队怕苏联部队；苏联部队怕德国部队；德国部队怕美国部队；而美国部队又怕日本部队；整个是一个“剪刀、石头、布”战争规则。那为什么有这种说法呢？日本部队的长处是武士道精神，他们敢于和美国部队的打法血拼到底；因为美国部队的打法先是飞机大炮一阵猛打，然后地面部队推进；而日本部队在你地面部队出来后拼命阻截，这是美国怕日本部队的主要原因。但德国部队却害怕美国这种方式，因为德国也是以运动战坦克为主，他们就害怕这种飞机大炮猛攻的方式。但日本部队却害怕苏联红军，因为苏联红军是以地面部队推进为主，而苏联的地面推进却是坦克战车及人员一起推进，日本部队无法抵抗战车内的机枪扫射。但苏联的坦克战车遇到德国的坦克群却无法发挥作用。横向比较每一支部队，他们都有自己的长处，他们都在充分利用自己的长处与对手作战，其实，做市场营销也是一样。
李刚任汾酒集团天津市场营销总监时，主要负责汾酒整体品牌运作及活动的营销策划。同时，还具体兼管六个区的销售工作。他对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明确的要求：并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处；没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的区域经理。
天津河西区市场的区域经理向李刚汇报，说河西区市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断他们不能执行，私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌，一个酒店内厂家促销品牌将近四五个；许多酒店进场费不给不让进，给了他们又不卖酒。面对这样的市场，酒店终端的投入很显然难以产生效果。区域经理还说，该地经销商老板很少和酒店老板去打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好的多，说准备要调换经销商。
在对天津河西区市场的经销商有一定了解之后，李刚发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”来的。对于这一点，李刚觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。李刚果断地采取了策略：
第一，该经销商绝对不能换。因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且对汾酒在天津河西区市场后期推广十分不利。
第二，天津河西区市场终端投入模式暂停，只在两到三家信誉较好、档次较高的酒店进场销售工作。
第三，充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作；签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。
此策略执行后，市场效果相当明显。解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。年底，天津河西区最早完成既定的销售任务。
曾经一段时间，行业媒体都在探讨汾酒的终端运作策略，并且总结出一套所谓的“盘中盘”运作模式，所谓模式，其实，就是汾酒一种全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部压宝在终端上面。对终端的投入，汾酒完全就是全力投入：“无论对手多么强大，无论我们市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼”；说白了就是比拼谁有胆识和魄力、出更多的钱买终端。往往许多企业没有认识到这一点，而且没找准自己的“长处”在哪，所以不敢与别人拼！
虽然“盘中盘”模式最近被行业研究得基本透彻，但许多企业使用起来却没有像研究所说的那般容易，所以，我们应该看到打造狼性营销精神还有几点值得注意：狼性拼搏精神并非是喊出来的，它是在长年累月地实践和训练中培养出来的一种行为；彼长处非己长处，狼性拼搏精神无处不在，别人的东西不一定适合自己；关键是要找到自己的长处。
互惠互利，共创发展空间
狼在捕捉猎物时，十分讲究策略。它似乎比军事家更熟知用兵之计，“欲擒故纵”就是它们在捕食猎物时经常使用的一个高招。
要想捕捉某种猎物，狼通常先“放纵”它，待它放松警惕，对自己的行为不加约束，甚至有些“狂妄”的时候，再看准时机下手，杀他个措手不及。这样往往非常轻松地就能战胜对手。
古语有云：“将欲夺之，必先予之。”它的意思是：想要夺取它，必须暂时给予它。
这句话流传至今，已经变成了“将欲取之必先予之”，但原意没变，用在市场营销上，也是非常实用的。
2000年初，陈华从总部“下放”到华东某地任职，负责陆安市场的开拓、建设和维护工作。当时，陈华就是通过欲擒故纵的方式才得以迅速打开陆安市场的。
陆安市场是华东一个富裕的县级市，人口不过百万，但每年的GDP产值均在300亿元以上，是全国赫赫有名的“经济百强县”之一；当地居民收入水平高，消费能力也很强，加上近海邻沪，受现代市场经济影响较大，因此，陆安市场的市场容量很大，增长迅速，当然竞争也很激烈。
陆安市场上重要的经销商很少，只有两家，其他都是无足轻重的小经销商。这两个大商家，一家是百货大楼，另一家是现代家电。其中，百货大楼是传统计划经济时期的产物，属集体企业，也是公司长期以来的合作伙伴，百货大楼的家电销量曾长期雄居陆安市场榜首，但事过境迁，现在的百货大楼已经日趋没落，无论是规模、气势、形象、营销、管理，还是品牌知名度和美誉度都远不如现代家电。百货大楼现在主要销售低端产品，对高端新品推广“心有余而力不足”。
现代家电真正崛起的时间并不长，只是在最近几年销量和市场份额才迅速提升上来。现代家电的优势非常明显：卖场规模大，形象好，员工精干，销售水平一流，服务到位，商场在当地居民中知名度和美誉度都颇高。更难得的是，现代家电特别“擅长”销售高档新品，这点在整个华东家电界都是众人皆知。
但是，在陈华到任之前，公司不仅与现代家电没有任何业务上的往来，而且视现代家电为“生死大敌”。
陈华到陆安市场任职，目的就是打开这个市场。
为了完成自己的既定营销目标，陈华首先将目光投向了百货大楼。毕竟，在这个“渠道决胜”的时代，谁获得经销商的支持，谁就赢得了市场。公司长期以来合作的对象都是百货大楼，因此，陈华将希望寄托在百货大楼身上也是理所当然的了。
陈华集中了当时一切可以利用的资源来支持百货大楼。
但是，由于不知彼，不知己，陈华这样坚持了三个月，最终却以惨败告终。
在陈华大力支持百货大楼、封杀现代家电之前，公司也曾投入巨资，全力支援百货大楼，可惜，最终的结果如出一辙。
打不过就谈，陈华决定正式与现代家电展开谈判。
经过艰苦的谈判双方最终在所有问题上达成了一致观点。
和现代家电达成协议的头一个月，陈华备受煎熬。出于被抛弃的感觉，百货大楼与公司的合作关系跌至冰点。百货大楼几乎完全停止了与公司的商业往来，货款收不回来，展台上都有厚厚的一层灰尘，新品销量为0，普通产品销量与上月相比，同比下降80％。而现代家电，由于他们的展台还没设计好，因此销量也不怎么好。陈华凭借原来的人际关系才捱过这一关。
直到第三个月，市场慢慢才启动起来。现代家电一举销售出去四十多台高端新品，同时，还卖出不少其他高端产品；而百货大楼因为陈华的不断沟通，加上和现代家电进行错位经营，不用再担心现代家电对它进行攻击，普通产品销量回升，利润迅速增加。陈华和百货大楼、现代家电开始进入良性循环阶段。
半年之后，公司的高端新品已经稳稳占据现代家电销售排行榜首位，同时也是陆安市场上最畅销的高端产品。经过现代家电和百货大楼的共同努力，公司的产品销量不仅雄居当地市场第一，而且，当地消费者对公司的产品有了新的认识，再也不将公司的产品单纯定性为“低价产品”，由此也大大提升了公司的品牌形象。
同时，他们与经销商的关系也大大加强。百货大楼将公司看成最重要的合作伙伴，他们的普通产品一直在他们商场内排第一；现代家电成为他们高端新品推广的最重要合作伙伴，同时，他们将越来越多的产品都交与现代家电经销，现代家电已经与公司紧密联系在一起。其他经销商看到公司在陆安市场健康茁壮成长，纷纷主动找上门来寻求合作，希望经销他们的产品。
也就在那一年，陈华所在的陆安市场不仅圆满完成公司下达的销售任务，而且超额完成35％，高端新品更是从无到有，并一举成为公司推广高端新品的“样板市场”。
现在回过头来想一想，陈华之所以能成功打开陆安市场，主要就是依赖“先予后取”的营销策略，从最早的支持百货大楼、对抗现代家电，到后期的联合现代家电、合谋当地市场，无不是依靠此种策略。但在这其中，前者失败，后者成功，根源就在于“先予后取”有一个基本的前提，那就是“知己知彼”，只有这样，才能“百战不殆”。
采取合作共赢，把市场做大做强
狼在捕猎时，可与其它动物合作，共同分享猎到的猎物。它们认识到把别人的特长拿过来用，可以产生更好的效果，营销也是如此，只要能开拓市场，就应该与一切可以利用的人或物合作，以此求得发展。
在全球经济趋于一体化的今天，企业通过合作实现发展已成为一种趋势。团结就是力量，这是世界范围普遍适用的真理，企业之间通过纵向兼并或横向联合实行同盟竞争战略，以期双方共同做大做强，实现发展，这是现代企业发展的特点。
提到西凤，就会让人想到好猫，提到好猫，就不得不想到一个人——王延安。正是他，勇于出击，剑指“江湖”成就了一代伟业。他说：“关键时刻，我们要敢于拼搏，如果收剑而走则是无功而返。狼道与好猫酒业的企业精神不谋而合，好猫酒业这支团队正是当今白酒行业的新一团，这个军人出身的好猫酒业的团长，就是要力争让好猫西凤双剑长胜、双赢共同做大做强。”而正是通过频频出招，好猫才铸就了今日大势。
2001年，国家对烟草消费税的调整使陕西宝鸡卷烟厂面临巨大压力，如何规避风险继而拉动卷烟事业跳出囹圄，从而通过多元化的发展获得新的经济增长点，成为摆在风云一时的陕西卷烟厂面前的最大问题。而此时的王延安就是台前幕后筹划人之一，他开始了陕西卷烟厂与西凤酒厂的联姻之路，并组建了好猫酒业营销公司。
好猫烟由于其产品的特殊性，不可以直接做广告，必须通过其他商品来增强消费者对好猫品牌的认知度，提升品牌价值。而西凤酒是中国四大名酒之一，在业内已具名牌效应，只是潜力还没有被完全开发出来。如此一来，如果好猫和西凤联姻，吸烟喝酒的消费群体可以互补，卖烟卖酒的渠道资源可以互补，这样的营销模式正迎合了“烟酒不分家”的传统消费习惯。后来的发展证明，王延安的这次行动催生了好猫，助长了西凤，二者取得了共赢的好局，同时也做大了自己。
真正的成功者是拉着对手一块前进的人。对于营销人而言，能实现双赢或共赢，是其走得更远的前提和基础，也是企业社会责任感的具体体现。
制定目光长远的营销战略
狼群在攻击猎物时，不会赶尽杀绝，它们会给其一条生路，让其繁衍生息，因为只有如此，它们才会有永远不尽的猎物。想到此，真为它们深谋远虑的思想而感叹。营销人开拓市场也应如此，切勿只看眼前利益，一定要把目光放长远。
近几年，为了抢占市场，红牛掀起了一股营销狂潮。其中，最有创意的一招就是体育营销，以此来打开年轻人的消费欲望。
朱小明认为，红牛的体育营销有两个目的：一个是战略目的，一个是营销目的。战略目的更多的是关乎于品牌。一个是进行产品品牌内涵的宣传，一个是对体育项目本身品牌的树立及占有。如果一个产品品牌长时间的支持某个体育项目，或是最早地渗透到这个项目中，这个产品品牌就能拥有这个体育项目本身所带来的品牌效应。比如TBBA（三人篮球联盟），红牛第一个作为冠名赞助商，并且与这个项目结成了战略合作联盟，共同来发展和树立TBBA的品牌。红牛希望在人们的心目当中，说到TBBA就会想到红牛，说到红牛也就可以想到TBBA。在红牛长期的支持下，参与TBBA的人群也会越来越多，而红牛也会因此得到这个项目本身带来的效应。
从营销目的来讲，可能更多的是要获得现场效果，包括现场的促销活动、让消费者得到产品体验等。而活动本身必然会吸引媒体的注意，媒体对活动的报道自然会在某种程度上对红牛进行报道，从而吸引其他消费者的注意力。与战略目的不同，这时关注的是一些更具有现实价值、现实意义的因素：有多少家媒体参与宣传，有多少人会参加活动，现场可以摆多少促销台，厂家有多少门票可以供终端促销的时候赠送，消费者通过这次活动可以得到多少纪念品，这些因素都可以直接促进产品的销售。
因此，可以达到最重要的营销目的就是由此了解到这部分人群、这部分细分市场的可靠的消费者信息，包括消费习惯、消费心理等。比如他们喜欢哪些媒体，他们喜欢企业用什么样的方式推荐产品，他们喜欢企业对自身运用怎样的一些销售策略。
此外，因为大学生人群是每一个企业，尤其是像红牛这样一个功能饮料企业所看重的潜在消费人群。而这个人群有他非常特殊、个性化的消费习惯和消费理念。而他获得产品信息的途径也是比较特别的，他不一定会经常看报纸，看电视也非常不便，但他有足够的时间和便利去进行娱乐和体育活动。也正因如此，红牛才会选择在大学校园中非常具有群众参与基础的TBBA，作为自己体育营销的载体。
红牛看重的不仅是这个人群的现实消费价值，更多的是培养他们对红牛的感情，培养他们对周围人群的消费影响，如现在他们对家庭的影响，毕业后对同事、朋友的影响等。从另一个角度来讲，这些人是高素质的消费者，在社会上属于具有号召力的人群，他的消费行为从某种程度反过来会体现红牛的品牌品质、个性和文化。
红牛卷入体育运动，成功打造了一条现代商业开往校园的通路，同时，他们通过这一颇富远见的营销策划活动，也将红牛的未来市场收入囊中。