企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根结底要依赖于企业自身的能力，而企业的能力来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源，如人力资源、财务资源等，转换成企业的能力。因此，组织流程就成了企业竞争力的决定因素。
没有可行的流程就没有执行
无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，还经常说某人能办事，某人善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人做得更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难以成事。
任何组织或者个人，要想执行到位，就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的流程，执行工作就无法到位。很多工作执行不到位，就是因为不按照流程办事造成的。
中西方企业管理方式和管理文化上的一大差别是：西方企业习惯于按流程办事，我国的不少企业则喜欢临时决策。
微软中国研究开发中心一位部门经理与笔者交谈时举了个例子。有一次，他乘坐的飞机在深圳机场出了故障，乘客被告知这个航班将换一架正从外地赶来的飞机，可此时乘务员已经超时飞行了。怎么处理这个“超时”？深圳方面做不了主，便频频请示北京航空总局，时间被一拖再拖，机场一片混乱。这位在美国工作了10年的经理评价说：“这明显是缺乏办事流程。”乘务员超时飞行是个老问题，在国外，这类事早写到规章制度里了，“一二三四五，照着条文上写的办就是了，不管谁当班都能处理”。我国这里却是“乘客和航空公司都急得团团转”。
其实，用不着在美国待10年，只要与西方企业打几次交道，对他们那种“按流程办事”的做法就会有所体验。这种体验有时还相当强烈，因为对方的某些做法所表现出来的“流程意识”，几乎到了刻板的程度。一个会议日程表，能把从起床到就寝的所有时间段安排得滴水不漏，连早上有“电话叫醒”，10分钟休息在哪儿活动这样的细节都打印在表格上，而且执行起来绝不走样。两年前笔者随大中国区记者团采访Sun公司总部，时间表上写着9点钟开会，当时不少记者还在吃饭，人家已宣布“现在开会”了，一看表，一分钟也没等。有人把这种现象叫做“文本文化”，即把要做的事情一律形成文字，而且写下来就要照着做。
有人会不以为然，认为按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？事实上是从历年的重大交通事故调查数据中总结出来的。
即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而工作流程事关工作开展，这是组织的灵魂，所以也需要人人遵守。如果编制的流程在某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行，而不能以其需要改进为由不操作，否则不就是有法不依了吗？这叫做尊重流程。
还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时把自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。
原因就在于我们大部分人，执行观念不强，不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。
事实上，设定流程的最终目的是为了提高工作效率，提高管理水平，从而节约管理成本。
建立流程有以下几点好处：
（1）使得工作有序进行，不致杂乱。
（2）在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。
（3）由于每一个流程中的节点都有相应的责任人，所以很容易就可以找到相应的责任人。
（4）在员工进行流动时，不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。
（5）可实现“傻子工程”，因为有了很详细的流程，所以新员工在入职以后，只要认识汉字，按照流程操作就没有问题了。
成熟的企业需要稳健，而严格科学的运行程序是稳健的基础条件。这几年常有外企换帅的消息，如中国惠普的程天纵，微软中国公司的杜家滨、吴士宏都是近一两年离去的，但公司照常运转。国内公司如果有高层人员跳槽，就多半会出现“地震”了。实达电脑公司老总叶龙说他们那儿“谁走了都不怕”，敢说这个话，底气也在于实达公司现在是“靠制度立业”。爱德曼国际公关集团中国执行总监何鑫认为，在中国，多数企业都认为成功的关键在于“高质量人才”的培养。但长期的经验却告诉他，有效的管理程序才是取胜的根本保证。如果光靠人，那么有一天他走了，他脑中积累的知识、经验，就会被带走。而靠程序管理就不会有那么大损失。“一个走了，另一个人马上可以接着干。”
因此，任何人都不能轻视流程，不按照流程办事。只有遵守流程，才能把工作更好地执行到位。
提高执行力要先优化流程
“按流程办事”作为系统封闭的一整套管理制度，它更意味着企业运行的基本环节被控制在一种“秩序”之中。一个被“过来人”重复了千百遍的经验是：企业起家时靠冲劲靠灵气，成熟后靠规范靠制度。说起缘由，最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八支枪，老板不过是个班排长的角色，指挥起来得心应手；待发展到成百上千人，攒下成千万上亿元的家私，企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个理。还有一个也许是更重要的理——企业运行由创业时的“非常态”进入了“常态”。对于企业家来说，区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策，而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用“文本”固定下来，就成了企业的流程了。
但随之问题也出现了，企业内部流程过于烦琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍，有时一个文件需要各个部门逐层审批，每个部门处理的时间只需要5分钟，但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天，这不仅影响到执行者的耐性和执行结果，还会影响到企业的竞争力。
有一个例子很能说明问题。美国的办公设备生产巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年，它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就，《财富》杂志曾撰文评价说：“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑，差点被日本复印机制造商所淘汰，施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而阻碍了新技术产品的开发，失去了一次次的市场良机。
对于施乐公司这种突变，曾经担任过施乐公司顾问、被称为“有史以来对美国营销影响最大的人”杰克·特劳特评价说：“施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看作是一个复印机公司，仅此而已。”可见，烦琐的业务流程可以导致执行效率低下，对企业造成致命性的危害。
20世纪的70年代至80年代，美国人把流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究美国企业落后于日本企业的原因，结果发现本国企业的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本企业差，产品质量上也相差无几，最后美国人发现导致两国企业出现差距的根源在于双方的业务流程不同。日本企业业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。美国人在认识到这一差距之后，才真正开始重视流程问题，为了保持流程的连续性，企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为政的现象，简化业务流程。