随着企业经济的发展壮大，因内部监督措施的不完善、管理不到位，导致一些管理者和员工滥用手中的权力和职务之便，以各种形式侵吞、占用企业资金，收受贿赂的案件呈现多发、高发势头。因此，如何清除腐蚀制度的“蛀虫”、让制度大树枝繁叶茂已经成为企业亟待解决的一个重要问题。
及时发现和解决企业内的“蛀虫”
韩非子是中国法家思想的代表人物，在先秦诸子时代，其《八奸》不但使人耳目一新还令人振聋发聩。对于君主来说，同床、在旁、父兄、养殃、民萌、流行、威强、四方，是谓“八奸”。凡此八者，人臣之所以道成奸，世主所以雍劫，失其所有也，不可不查焉。
对于现代企业来说，如何使企业领导和员工上下一心，为企业的共同目标而齐心协力，实在值得深思。
在数不胜数的企业之中，究竟有几个企业，其员工是真正竭尽所能，为公司的目标而奋斗的呢？现实是令人伤心的。企业一方面在感慨人才难得，另一方面却又不认真去了解现有员工，以发挥他们最大的优势。因材施教说起来容易，做起来却并非易事。
人的贪欲是永远无法满足的，所以老子说，罪莫大于可欲。有了欲望，人们自然会相互攀比，有了攀比，就很难做到公平。一旦公平离人心太远，则失去人心。企业中又该如何应对呢？
林子大了，什么鸟都有。对于一个企业来说，形形色色的员工可能让人一时难以抓到头绪。要想员工能拧成一股绳，劲往一处使，那么企业大概至少需要认真对待以下几类“蛀虫”：
（1）业务不精的人。负责技术的，不了解最前沿的技术和发展方向；负责财务的，不明白怎样规避金融风险；负责人力资源的，不清楚员工真正需求，无法为企业留住人才。
（2）嫉贤妒能的人。有些人，自己业务能力水平有限，却一心沉迷于对有才能的员工进行污蔑、陷害，处处给人挖陷阱，让人防不胜防。如果主管领导是个明白人，尚能识破他的伎俩，一旦主管领导昏庸抑或失察，则小人便咸鱼翻身，正直、忠厚之人便没有抬头的机会。所以韩非子说：“是明法术而逆主上者，不僇于吏诛，必死于私剑矣。”
有些人，明明知道下属比自己强，但为了保住自己的位置，却千方百计进行压制、隐瞒，绝不让上司知道，让那些并非池中之物的人才就这样轻易地埋没了。这些人，是企业“蛀虫”中最罪大恶极之辈。
（3）目光短浅的人。这种人鼠目寸光，只看到眼前利益，不为公司的整体着想，不为公司的长期利益着想。比如，有些人表面上为公司降低成本，降低产品质量要求以压低供货商的价格，最终导致项目延时、索赔甚至失败，从而在很大成程度上伤害了公司的利益，甚至危及企业生存的根本。有些人一味地要求员工工作热情饱满，却从不给员工任何学习和提高的机会，从而导致员工跟不上公司发展的形式，最终难以有效地完成相关的业务，无形中提高了企业的成本。
（4）私活公干的人。利用公司的资源，为自己私人的业务提供便利。这些人，为了降低私人业务的成本，不惜把成本和风险转嫁给所在职的企业。鲸鱼大概能带动一些小的海贝之类的附生物，然而倘若是一头嗜血的鲨鱼，则鲸鱼必死无疑。疏于管理的企业，这种“蛀虫”其实也不少。利用公司电话煲电话粥的大有人在，以公司的车为自己办私事的也不在少数，利用公司的品牌或名声为自己谋利益者就更加不计其数了。这些人可谓是“道高一尺，魔高一丈”，想尽一切办法钻空子，可谓无孔不入。
（5）公活私干的人。有些人，把公司的业务转移到与自己利益相关的单位，为自己牟私利。本来要跟公司签合同的，他却利用职务之便，想方设法地把合同转移给自己。一方面，直接导致了公司的财务损失，另一方面，又损害了公司的形象，使企业失去了客户的信任。疏于管理的领导往往被这种人迷惑，表面看来，他跟客户关系相当不错，能摆平很多事情，可是实际上，公司失去的却远远超过他所贡献的。韩非子曾说：“举事有道，计其入多，其出少者，可为也。惑主不然，计其入，不计其出，出虽倍其入，不知其害，则是名得而实亡。如是者功小而害大矣。凡功者，其入多，其出少，乃可谓功。今大费无罪而少得为功，则人臣出大费而成小功，小功成而主亦有害。”
（6）推脱责任的人。利益一定要争取，遇到事情，却不愿意承担任何责任。使尽浑身解数为自己找理由，找借口，恨不得把死的说成活的，把白的说成黑的，目的只有一个，即此事与我无关。
惩一儆百，决不姑息养奸
如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群，这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想惩一儆百却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌。如果有一件事可以很明显地看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气，然而领导却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。“前有车，后有辙。”再有员工出现过错时，也就无法批评他了。渐渐地你的“刀口”越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的“惩一儆百”。其意并非真的处罚一百人，而是借由处置一人来使他人反省。当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。
领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项“任务”。应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位员工的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。
比如，某家服装公司的销售部主任，平时即对采购科科长的应付态度和太过懒散颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购科科长面前批评。此时采购科科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，只需稍微转一下身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
领导者借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属“不准迟到”时，自己也决不可迟到。当你批评喝醉酒的下属时，自己也不可有喝醉酒的情形发生。借由对下属的批评，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。只有招募员工时才阿谀奉承，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。新进员工由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到领导者责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。比如，员工陈某犯了错误，领导者是应该批评他的。但领导实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该会改善。事实上，这位领导者的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
该批评就批评，该解雇就解雇
面对那些被前任领导娇纵惯了的下属，必须坚守原则，该批评就批评，决不能像前任那样姑息纵容。
批评的方式有各种形态：有像下大雨似的怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。批评的形态也各有特色，也因各人性格不同而有所差异。很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。领导者因为生气、发怒才会批评下属，也正因如此才会产生爆发力。
监督与指导是需要冷静与理智的。也有人认为若下属反省了自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。事实并非这样，若你批评未完成任务的下属，他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评，甚至抱持“期待”的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得领导者的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被领导者痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评，恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因，只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的人必须详细地指导他。
很多领导者并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义，如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”，当然不算是批评。有位领导者向主管报告道：“我已经训斥过他了，他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说：“我给科长面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊。”这时你再如何发挥惊人的才干，也来不及了。
有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人，刚开始通常“听”得进去，但往往不到五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而批评的人也宛如狂风过境似的瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。对待这种下属，必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好，不能再失败了”“你应该为那些收拾善后的人想想看”“你应当好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。
在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不能用粗俗下流的词句。在一个正当经营的公司里，是不习惯听到“我怎么知道”“别开玩笑了”“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种领导者是无法得到下属的认同的，领导者应该站在对方的立场行事才对。另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，我们要爱人、尊重人，这才是我们的生存力。面对那些实在难以管教的下属，作为领导者必须当机立断，该解雇就解雇，尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。“酒与污水定律”指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷，一头驴子一秒钟就能把它毁坏掉。即便拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。首先要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者，对屡教不改的员工和难以管教的下属，对个别“害群之马”，一定要除掉。你还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个员工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。有些经理在决定解雇员工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他员工。
有位领导者曾当着全体员工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名员工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只“烂苹果”，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其员工不知道而已，这里有真正的解雇员工需要的技巧。
作为公司领导，对不称职的员工予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事时，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事，总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢，如何以此调动员工工作积极性和责任感，做好善后工作等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
第一，选择适当机会。如果你要炒他的鱿鱼，应选好对公司最为有利的时机。在商务来往中，你的员工手中必然尚有要完而未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司员工带来的震动和对公司带来的伤害。在准备时，或许应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。