架起一座沟通的桥梁
一个护理医院的领导Jenny，手下有7个管理人员和125个员工，董事会决定裁去5个员工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她准备裁员的计划向125个员工作了陈述。到了星期一的早上，当Jenny步入办公室时，她感到十分异样，她发现所有的人——管理人员和员工似乎都炒了她的鱿鱼，因为她在那天早上失去了她以往的权威，所有的指挥全部失灵了。Jenny犯了一个严重的错误：缺少沟通。第一，她没有与她的7个管理人员沟通，7个管理人员全然不了解她在上个星期五所做的事情。第二，没有选好适当的方式，她发出的125封信使每个员工感到不安全，因此他们在星期一早上联合起来抗议Jenny的计划。
虽然裁员是董事会的决定，但一位领导要想办好这件事，却需要一定的工作能力和管理方法。缺乏沟通研究，将对管理工作不利。
现代企业管理越来越重视内部沟通，已经把谈心这种最直接、最具亲和力的沟通方式应用到企业管理中来。
据报道，由美国市民评选出来的百家最受员工欢迎的单位中，有一家名为英格拉姆的计算机批发公司，董事长斯特德有一条号码为800的全天候免费专用热线，公司1 300多名员工有什么烦恼，都可以通过这条热线和他交流，这个免费电话被员工亲切地称为“谈心800”。
当前，企业面临日益激烈的市场竞争，迫切需要调动一切积极因素，以应对竞争。员工作为企业最重要的生产要素，同样要面对严酷的市场竞争。人们的就业压力越来越大，职场内外的焦虑和浮躁情绪危害着在职者和求职者的健康。在我国，很多中青年患有“白领综合征”。因此，劳资双方都需要坐下来，多谈心，多沟通，舒解压力，增强创造性。
与员工进行有效沟通有助于企业科学决策。在微软公司，由于人员分布在100多个国家和地区，公司给每一个员工提供一个免费的网址，用于和公司内任何人进行交流，包括与最高层人物谈心。这种即时互动的交流，确保了微软公司在世界各地的决策能够集思广益，提高了决策的科学性。
与员工进行有效沟通能直接展示领导者的人格魅力。人格魅力在企业管理中具有很好的感染力和示范效应。通用汽车公司前总裁韦尔奇是一位与人沟通的高手，有很高的谈心技巧。他能说出1 000名公司高级管理者的名字和职务，熟知公司3 000名管理者的表现，并根据他们的表现授奖。韦尔奇还善于采取非正式的方式与员工沟通。有时他会突然造访某个工厂或办公室，有时又会临时安排与下属共进午餐。工作人员还会从传真机上见到总裁的亲笔批示。
真诚沟通也是留人的一种技巧，公司不仅要以事业留人，还要以感情留人。有这样一个故事：公司一名很优秀的员工要辞职，该员工的上司觉得单位很需要这个人，要想办法让他留下来。经过交谈了解到，这名员工不满意他用电子邮件发指令的方式，但未向他提起过。了解了内情，上司主动和这位员工促膝交谈，留住了这名优秀员工。
有效沟通还有助于公司创名牌。松下公司很多产品的开发都是在与用户及员工的交谈中获得灵感的。如果员工有新的创意，松下公司甚至会拨一笔专款，让他去另开办一家工厂，实现他的创意。在这些交流中，公司不仅充分倾听到员工的意见，解决了员工悬而未决的问题，更便于找准经营思路，创出品牌。
有人以为沟通只要人际交往时不隐瞒、真实地表达本意就行了。其实这还不够。确实，不以诚相待就根本谈不上良性沟通，但往往真知灼见在合理碰撞时也会不欢而散。因此，沟通不仅需要真实，也需要技巧。以下有个沟通的小技巧：对人对事皆以真诚欣赏与赞美为前提；先说自己错在哪里，然后才指出别人的错误；说话要顾及别人的面子；只要对方稍有改进即加以鼓励；嘉勉要诚恳，赞美要大方。从人性的角度看，每个人都是想被他人认可的。
沟通，除了知其讲话的本意外，还要知其所以然。在庭审辩论过程中，律师的一种辩论技巧就是并不会将对方的辩论意见做简单地条件反射，而是要知其论点的依据是什么，对方有怎样的意见，会如何反驳等。之后才去应战，否则就易坠入陷阱。人事工作也一样。如主试者问面试者：“你家住在哪里？”面试者条件反射的回答是据实相告，而真正懂沟通技巧的面试者就会知道主试者的随意“开场白”可能是在判断其上下班的路程所要花的时间。因此可以回答：“我只要乘一辆车就能到单位。”“我家到贵单位只要半个小时。”这一问一答就是一次沟通的过程，深究其源往往能使沟通取得事半功倍之效。
告诉员工：请对我直说
要想办法让员工把看法说出来。
员工们常常会有一些领导不曾想到的见解。对于工作怎样完成，要同谁打交道，自己拿到手要处理的工作会产生什么问题，员工心里考虑的非常清楚。如果忽视他们的见解甚至对这些见解不屑一顾，领导就失去了能使组织运作得更好的宝贵信息。忽视员工的想法，这样的做法一旦固化，员工就有可能不会再提任何建议。
李嘉诚是一个善于沟通的人，他认为在团队中，要和别人有效地沟通必须要懂得倾听。李嘉诚经常讲到一个问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”借用这个道理，李嘉诚反问：“在一个团队里，如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”
李嘉诚在一次给中层领导的演讲中提到：“如果在一次互动中，有人提出一些与你不同的意见，你粗鲁地警告别人不要自大，甚至打断对方说话，那么几次之后，所有的人都不会再有勇气对你的意见进行反驳了，连正直的人也会冷眼旁观，你就变成了孤家寡人。大家发言时都会只看你的态度，所谓的互动成了你的‘一言堂’。正确的做法是，你应该告诉那个提出批评的人：‘好的，让我们仔细讨论你的意见，首先听听大家的意见，然后我们再进行选择。’”
要想成为有效的领导，就必须和员工沟通，明确表示你愿意随时听取他们的意见。
首先，要让员工敞开心扉，表达对领导的看法。领导对每一种观点都要加以考虑，并予以认真评述。但不要和员工争论或者试图纠正员工的看法，你应该感谢他们，并从他们的角度来理解这些意见。你要下决心聆听和考虑员工的意见，创造一种多听他人意见的气氛，这样才能对自己的行为做出明智决定。通过征求并接受反面意见，可以了解员工对你的期望，而不必去揣摩他们的想法。
好的征求反馈的方法有助于做好这件事。避免使用疏远别人或令人感到难堪或是备受责备的言辞。比如可以这样说：“我一直在考虑自己的领导作风。我知道大家觉得我……”
类似的话语向听者表明：你知道自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对所做的这些事情是负责的。另外，由于你愿意与对方谈论一些个人的事情，听者还会因此而感到自己受到重视。这是使别人站到你这一边的关键一步。他们会帮你实现你所希望的变化。不要讲：“我听说，你说我……”这听起来有指责的味道。不要牵涉到对方，只谈自己。
其次，要让对方告诉你，你做的事情让别人对你有何种看法。可以这样问：“据你观察，我的做法是否让别人对我有这种看法？”这样问就表明：你知道自己做的某些事情使大家产生了看法；但你不知道是哪些事，而对方知道；对方可以告诉你。
这时应该明确表示你并不像别人所说的那样，并且说明你打算改变这种情况。可以这么说：“你知道，我不希望别人这样看我，我希望能改变大家的看法。”你没承认也没有否认别人的看法，也没有责备谁错了。你只是表明不希望别人用目前的这种看法看待自己，而且希望有所改变。仅仅是这种做法，就可以使别人对你有新认识。
最后，征求员工的建议。询问员工希望你怎么做。不要问只用“是”或“不是”就能回答的问题。如果问那样的问题，为了避免可能出现的不快，别人很可能会随口附和你，但他们对你的看法却不会有所变化。
如果你让员工有机会告诉你，他们如何看待你和你的所作所为，反过来他们也会给你提供一些信息，帮你更有效地领导他们，更好地与他们共事。最终，他们对你的看法也会改变。要表明自己的诚意，就要用毫无威胁感的方式不断征求反面意见，要明确、不断地向员工说明。因为，员工通常不愿表示出与上司相左的意见。你欢迎不同的看法，而且会认真对待这些意见，还需要你用行动来证明你的诚意。
如果相信领导能够倾听并考虑自己的想法，员工会更加服从指挥，更加拥护领导的决策。如果不鼓励员工进行思考，他们就不愿意开动脑筋，他们会一字一句地按领导的旨意办事，直到更高层管理人员发现这样做事行不通为止。
建立完善的沟通制度
迪特尼公司是一家大公司，早在多年前管理者就认识到员工意见沟通的重要性，并不断地在实践中加以强化，使公司的员工意见沟通系统日渐成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
迪特尼公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详细的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。
1．员工协调会议
早在多年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼上万名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有近百个类似的组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动。认为意见不可行，也要向大家解释不可行的理由。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是提前1周在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，应先开基层员工协调会议。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定。凡是员工意见经采纳、产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接性的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式——面对面和管理人员交换意见。
2．主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会都相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页包括公司发展情况说明、财务报表分析、员工福利改善计划、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
3．员工大会
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。在这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率平均每年以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，是同行业最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。或许有人会问：既然效果如此显著，为什么至今采用的公司不多？
答案很简单：这一计划对管理人员来讲是一件很费劲的工作，而且又不是短期内可以奏效的。一些眼光短浅的经理宁愿以较低的生产率，较高的员工缺勤率、流动率，来勉强维护公司的运转，也不愿大刀阔斧地改革，解决公司的根本问题。
改善企业中沟通的困境
企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。企业家、经理人应当冲出缺乏沟通的困境。当然，企业中缺乏沟通也可能是经理人自身存在的问题：你与别人沟通的方式会影响别人与你沟通的方式。作一次自我评估，你会发现别人都在效仿你。因此，要改善企业中的沟通现状，自己要先行动起来。
当然，在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知。召开一个未事先通知的不让员工准备的会议，在人们到场时，让每个人都对自己小组内部的沟通程度作出评价，用1～10之间的数字表示评价的高低。同时，让他们对整个企业的沟通情况提出看法，并且要求他们把意见写在卡片上，以便在会议上传阅，当然也可以使用挂图式投影仪作图示讲解。由于事先没有准备，人们会提出自然、未经深思熟虑的看法。最后，要找出两三种方法来改善企业的沟通状况，让自己的领导成员接受这些建议并认真去做。这样，改进沟通状况就有了一个起点。
以下的几种方式对于改善沟通状况或许有很大的帮助。
1．建立联系