大事清楚，小事“糊涂”
郑板桥有句名言：“难得糊涂。”领导在工作中，也有两句名言：“大事要争，小事要让。”“大事讲原则，小事讲风格。”
这里的大事就是指关系全局，涉及组织整体利益的大问题。对于这些大事要争，头脑要清楚。领导在有关大是大非问题上要坚持原则，不能有半点含糊。
这里的小事是相对于大事而言的，主要是指那些无关主旨、无碍大局的次要问题、枝节问题、局部问题、具体问题等。小事为什么要让？因为世界上任何事情之间都存在着差异，人们在小事上存在分歧是很正常的。在这些小事面前不必过于认真，不必非争个你高我低。作为一名领导，要想做到时时处处都明察秋毫是不太容易的。人的能力是有限的，“事事清楚”往往导致“事事不清楚”。过分求细、求真，势必分散领导精力，妨碍大事的贯彻落实。因而，领导要善于分清主次轻重，将主要精力放在抓大事上。要豁达大度，善与人相处，对于一般枝节小事不必过于认真，防止出现形形色色的无原则纠纷和个人意气之争，使人变得目光短浅，心胸狭隘，从而保证人们集中精力抓好大事的落实。
郑板桥所说的“糊涂”，就是要做到大事清楚、小事糊涂。但是如果领导没有一定的修养，没有宽容的肚量，不但大事难以清楚，小事也难以糊涂。而有人貌似糊涂，实际大智若愚。
《诸葛亮吊孝》是一出名戏，戏中写道：吴国都督周瑜死后，诸葛亮到江东为他吊孝。东吴一班大臣想乘机报复，杀死诸葛亮。但鲁肃不同意，保护了诸葛亮。有些人斥责鲁肃糊涂，但诸葛亮却称赞他是“难得糊涂”的鲁大夫！为什么？就因为鲁肃站得高、看得远，深知蜀吴联盟的重要意义远胜过一场报复仇杀。鲁肃在小事上糊涂，正是他在大事上思路清楚的表现。
还要注意一点，大事与小事是相对的，它们的关系是随时间条件而变化的，也是可以互相转换的。这就要求领导要经常分析、研究形势，始终保持清醒头脑，牢牢把握大事与小事之间的度，才能真正做到“大事清楚，小事糊涂”。
正确地使用疏导与堵塞的方法
一谈起疏导与堵塞，人们往往会想起中国古代大禹治水的传说。大禹的父亲采用堵塞的方法治洪水，因没有成功而被杀。大禹接过治水的任务后，吸取父亲失败的教训，用疏导的办法治水，最终将洪水给制服了。事实上，仅仅只用单方面的堵固然不会成功，然而只用导而不用堵也未必成功。因为事实很简单，当水流向不利方向时，就有必要堵。有了这样的堵，对水才能更好地导。所以，有的地方要导，有的地方要堵，不能将两者割裂开来，只强调一方面而忽略另一方面。
在领导工作的过程中，时常会遇到疏导与堵塞的问题。如何正确地使用疏导与堵塞的方法，如何正确地看待两者之间的关系，是需要领导注意掌握的。
在领导活动中，既要有疏导又要有堵塞。一般认为，应以疏导为主，堵塞为辅，两者结合，相辅相成。在两者的使用上，要防止片面性：那种因疏导而把必要的堵塞看成是错误的，因而放弃堵塞的做法是不对的；反之，那种因需要堵塞，而把堵塞强调和使用得过头，因而轻视疏导的做法也是不对的。在这个问题上，主要是领导要根据问题的性质、时间、条件等情况把握好“度”，辩证地分析问题和处理问题。
有个青年工人一度盲目崇外，看到外国人身上戴着某种特殊饰物很气派，他认为很有风度，就也戴了起来。而工厂只规定了不准戴，但没有及时讲清楚为什么不准戴。这个青年人认为，“这是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴。”于是，矛盾有所激化。后来，主管同他细谈了特殊饰物的由来以及什么是真正的“美”，他才有了新的看法，自觉地从脖子上取下特殊饰物。
可见，片面地禁止，简单地堵塞，对于一般的思想问题的解决并不见得十分有效。对这类问题，领导干部还是要从疏导入手，以堵塞为辅。
但是，对于那些能迅速造成恶劣后果、导致不良影响的事物，就要坚决禁止，如黄色书刊、淫秽录像等，应该当机立断，明确堵塞。因为疏导的作用是有限的，如果此时仍然采用和风细雨的方法去说服，那么必然会扩大这些毒素的影响。在这种情况下，就必须采取明确的、有力的、迅速的行动予以堵禁，否则便会由一个极端走向另一个极端，在客观上会起到放纵的效果，结果造成是非模糊、良莠不分，使人们失去方向，难以做出正确的抉择，同时也使疏导失去说服力，因缺乏相应的支持而难以奏效。
以退为进，以屈求伸
《孙子兵法》提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能使战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻或迅速撤退。这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。
吴、蜀猇亭之战，是使西蜀的刘氏政权元气大伤的一战，也是西蜀走向下坡的转折点。在这一次决定生死的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果。
刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军凭借优势的兵力、有利的地形、旺盛的士气攻城夺地，势如破竹。夺峡口，攻秭归，直至猇亭一带，深入吴国腹地500余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。西蜀在政治上和军事上，都赢得了不少主动。东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，达到“不战而屈人之兵”的有利态势。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，使他最终不能正确地认识形势和控制自己。他执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴，反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。
与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便就手罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追击蜀军后方空虚之机在背后偷袭。果然，撤兵不到2天，魏军三路人马就到了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备猇亭悲剧的重演。
越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势反会演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一名领导应十分注意的问题。
此外，以退为进、以屈求伸也是有效的管理方法。
美国钢铁公司是世界最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临着重重困难：设备老化，管理不善，外国进口产品争夺市场等。在这种情况下，为了从困难中摆脱出来，他决定采用以退为进的战术。首先，他缩小了公司规模，以谋求新的发展。他关闭工厂，裁减人员，丢掉包袱。其次，他出售了一批闲置资产，使手头有了活动资金。再次，他在商场上另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。罗德里克本人相信“作为一个企业最高领导，一切活动要围绕着提高企业获利能力来进行”。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在西方钢铁业最不景气的风暴中免受波及，反败为胜，终于走出了困境。
《孙子兵法》中的许多军事理论常常为管理学上所引用。其中一条“以迂为直”的战术手段，就是提倡欲取先予、欲擒故纵。古往今来的很多成功商人创造了不少运用迂直之计的好经验，有的已经总结成谚语、格言，广泛流传。如“为了明年多得利，宁愿今年少受益”“三分利吃利，七分利吃本”“薄利招客，暴利逐客”等，都从正面或反面反映了以迂为直的原理。在条件不具备、时机不成熟的情况下，要从长计议，在持久中积蓄力量、等待战机。在空间上的表现，就是以退为进、以屈为伸。只要能达到目的，有时候走点弯路也是值得的。
“坏话”可以好好说
身为领导，有时令人难堪的话不说是不行的，但表达方式可以是委婉、诚恳，尽量减轻对下属的打击。比方说，下属辛辛苦苦拟好的计划书，却被你否决了；告诉下属被降职了、解雇了；下属向你提出了一个很好的建议，而你却由于疏忽大意或工作繁忙忘记审阅了，下属向你催问时，你该如何回答？
1．变更计划
要更改那些已经通过的计划，该如何向下级说明？
万万不能对下级说：“不关我的事，都是老板一人说了算，我也没办法！”这样把责任转嫁给老板，自己暂时没有问题了，但下属会对老板产生怨气。或者，一旦下属明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你的威信也会因此而降低。
当然，也不应该为了防止下属反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下属心里结下疙瘩，对上司不满，也会对工作不满。这是最不明智、最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服下属，使他真正心服口服。
2．降级通知
一家工厂的老板，在讲到他所知道的一个极其注重说话方式与策略的人时是这样评价的：“他就是第一次雇佣我为他工作之后又把我解雇的那个老板。那一天刚上班，他把我叫过去，对我说：‘年轻人，要是没有你，我不知道我们以后会怎么样，可是，从下星期一起，我们打算这样来试一试了。’”
有时候，企业人事调动，下级被降职，不再受到上司的重视。上司这时有责任通知下属，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
千万记住说话时不要用伤感情的字眼。下属被降职，心里本来就不痛快了，上司再用词不当，甚至恶意地嘲讽对方，无异于给下属满腔怒火再浇上一盆油，顷刻就会爆发出来，造成难以想象的后果。也不要等事情成了定局，再吞吞吐吐透露出要调他走的意思，使下属误以为你要赶他走，使其心理上的不平。
3．提案被耽误
上司接受了下属的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后还没有看。下属希望得到一个完满的答复，而问上司：“那个提案，您看过了吗？有什么不妥吗？”
在这种情况下，上司应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过1周之内一定会给你一个满意的答复！”
同时，最好在约定时间之前，主动答复下属。下属一定会被上司的热情主动所感动。如果答复是否定的，与其让下属追问理由，不如由你主动加以说明，表示你作为上司的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。
如果提案需递交给更高一级的领导，而上一级领导的态度不明确，以致没有确定结论时，此时你最好能说明立场，表示已经递交给了高层领导，却久久没有回音。不得已催促高层领导时，所得答复却是否定的。这时要详细说明，千万不能敷衍。
不要排斥与下属的合作
与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合，这常常令人身心疲惫。有人甚至深有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。一般来说，作为员工不外乎有以下四种类型。
1．分析型
这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致墨守成规、优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。
2．温和型
他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般来说，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的企业中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
3．推动型
他们注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但他们有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
4．表现型
这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
对于领导来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法。