渠道整合。渠道整合包括多种渠道的运用，这些渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能。渠道整合的最根本目标是提高销售利润率，其次是增加市场覆盖面。渠道整合我们将在本章的（第七节）有详细的介绍，在此不再赘述。
产销战略联盟。产销战略联盟可以保证制造商和中间商专司其职，以稳定有效的合作在市场竞争中构筑利益联合体。
知识要点：产销联盟的组织形式通过纵向一体化实现资源的直接控制。纵向一体化可以分为公司化纵向系统、契约式纵向系统和管理纵向系统。建立新的公司或分部进行企业横向扩展。新的公司或分部横向扩展实际上也是建立一种横向的营销系统，是指在同一层次上的两家或更多的企业联合起来开拓新的营销机会，以实现协调效益。在先行组织架构内建立一支多职能的队伍。
在企业的销售过程中，为了赢得更大的市场份额，通常会出现各种竞争，在竞争中又必须寻求各种合作，产销联盟就是竞争与合作的综合体现。
制造商与分销商之间通过各自优势资源的组合形成一个利益和风险共担的共同体。同时，共同体真正做到了最高层次上的产销战略联盟，双方共同投资，共同经营，共担风险，共享利益，集团化经营才能得以在全国展开。
网络营销。网络营销作为直复营销的一种典型形式，同时兼具渠道、促销、电子交易、互动顾客服务以及市场信息收集、分析与提供等多种功能。戴尔是世界上率先采用互联网直销的电脑公司，2000年8月，它每天的销售额高达1000万美元。
案例分析：联想渠道的创新
联想集团的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司。1989年，改名为北京联想计算机集团公司，1994年在香港上市，成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2000年，联想集团分成联想电脑、联想神州数码两大公司，员工总人数达到了一万多人，在北京、上海、深圳等地设有地区总部，在全国各地设有数千家代理分销网点，在欧美、亚太也设有海外平台。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力共达到400万台以上。自1998年9月25日第一家“联想1+1”专卖店开业，至今已遍布了全国近百个城市。专卖店提供的产品也在不断的丰富，从一开始的单一的联想1+1电脑，到现在的家用电脑、笔记本电脑、掌上电脑、数码相机、MP3播放器、打印机等外设产品、游戏软件、蓝色家电、信息接入产品等产品也摆到了专卖店的柜台上。“联想1+1”专卖店成为了国内最大的IT连锁店。
为什么联想集团能在竞争如此激烈的市场中占有先机呢？不妨来分析一下。联想在1998年以前，实行的是代理制通路体系，在全国发展了几千家分销代理商，这种模式使联想拥有一个较高的市场覆盖率，对联想的快速增长起到了积极的作用。但随着家用电脑行业的整合，联想成为品牌电脑，形象、信誉、服务也开始变得越来越重要，原来的分销渠道模式很容易产生混乱和失控。到了1998年，联想开始了通路再造与整合，就是发展“1+1”特许专卖店。通过发展联盟，联想与渠道成员利益共享、风险共担，实现了通路控制、贴近客户、服务制胜的战略。家用电脑市场变化多端、速度极快，这就要求联想要适应市场变化、快速跟进。
“联想1+1”专卖店正体现着“多、快、好、省”的优势追求，与联想在转型过程中的重大战略、策略相吻合。先来看看“多、快、好、省”战略。多。专卖店遍布各个区域的目标市场，达到了覆盖率和占有率的最大化，可以发挥规模效应。快。联想牢牢地控制着专卖店体系，新产品上市快、广告宣传快、价格调整快，数据传输快、信息反馈快等。好。专卖店用六个统一来提升形象力，与品牌营销结合，加强了品牌传播的能力和亲和力。省。联想利用了加盟方的资金，节约了自身的投资，以投入到产品开发、设计、生产、营销方面上来，实现竞争优势。再来看看“联想1+1”的战略转型。
“联想1+1”特许专卖店的经营宗旨就是贴近客户、最大限度地满足客户的需求，为此，联想建立了一整套规范的服务体系，在切实保障“六个统一”的原则得到贯彻的同时，联想1+1特许专卖店着力加强服务功能，向客户提供售前、售中、售后一条龙服务。2001年，“联想1+1”专卖店推出了体验式客户服务，在专卖店专门开辟了数字体验专区，让用户可以方便、轻松地去试用这些数字产品，如免费扫描和免费数码拍摄活动等。联想还在专卖店推出了“蓝色家电”，它是融合IT技术的新型家电电器，也是围绕传统家电基础产生的性能更为强大的新一代电器。联想的品牌传播。在国内电脑厂商中，联想以其高增长率成为PC的领先品牌，原先的分销代理不能充分利用这种品牌优势，又不会反过来促进品牌传播。
“联想1+1”专卖店体系，统一形象、统一标志，提高了品牌穿透力，也增加了顾客的想像力。联想的关系营销。联想原来的分销代理模式存在着利益上的很大冲突，而“联想1+1”专卖店扭转了这一局面，使制造商更多地控制了通路的营销战略和促销手段，同时，这种特许加盟的专卖店形式使双方有共同的目标。正是因为联想的渠道创新，才使得联想在国内市场上不断推陈出新，一直居于IT业的领先地位。
（第六节）突破渠道创新障碍
优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有清晰的分析，然后进行合理、合法地改变，而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道，一味地延用传统的营销渠道。结果，企业要么没有发展，要么被竞争对手淘汰出局。究竟是什么原因使这些企业的营销渠道得不到创新呢？在一节中将简单地进行介绍。
渠道创新障碍的表现形式
技术发展正不断加速渠道的演进，渠道管理所面临的挑战和机遇将加速增长。此外物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为营销渠道网络的再造创造了条件。
同时，在各行各业也出现了许多新兴的营销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。但尽管有范围如此广泛的机遇，但却很少有企业能够充分利用。
微型案例：好记星渠道的调整好记星，传统的电子词典一般都在商场里有专柜和促销员，好记星突破了这一营销渠道—在新华书店设有专柜进行销售，不跟竞争品摆在一起。消费者去专柜咨询时，旁边没有好译通、文曲星等同类品牌产品，这些竞争品根本没有机会对好记星进行拦截，所以消费者购买好记星的机会提高了。选择专柜还有几大好处：一是终端数量少，管理方便，业务人员也比较少，比较容易控制，掌控终端的能力也加强了；二是资金周转快，款项能及时收回，即使压款也压得不多。好记星的成功正是得益于渠道上的创新。
弄清渠道创新的障碍，保证企业决策有的放矢，是还没有进行渠道创新企业的当务之急。大部分企业遇到的渠道创新障碍都不外乎有以下两种：
对渠道机遇视而不见。企业为什么会对机遇视而不见呢，原因有很多，比如，消费者的购物习惯还没有彻底转变，而是在潜移默化地发生变化；企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少接触。
渠道创新的最大障碍往往在于企业内部。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理，忽视保持与消费者合理接触的重要性。不能及时、全面、准确地了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。
如果企业希望能及时发现和利用渠道机遇，只有加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯，才能达到这一目的。需要注意的是，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们购买经历和习惯是难以代表普通消费者的，因为这些内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
受渠道中亲密关系的左右。在与营销渠道的长期交往中，许多企业都与营销渠道建立起了一种亲密的关系，这使得企业不忍心退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。而且，当企业提出渠道创新策略时，一些与企业关系亲密的经销商会提出反对意见，这些意见往往会对企业产生较大的影响。
面对日益变化的时代，企业一定要比竞争者更迅速地看到所处行业中可能发生的事情，并抢先下手，达到企业营销渠道的创新，渠道得到了创新，才能保证企业始终站在市场竞争中的有利地位。
案例分析：卡玛斯汽车连锁店的渠道创新
由于新旧更替速度太快，很多高消费的车主往往在汽车还有八九成新时便去旧车市场卖掉，然后再购置一辆自己心仪的新车，与此同时，越来越多的消费者倾向于购置旧车，尤其是那些低收入的消费者。据美国汽车推销商协会统计，1995年新车的平均价格是20270美元，而旧车的平均价格仅为10980美元。美国每年旧车的销售高达3500万辆，而新车则为1480万辆。虽然旧车市场的销售量比较高，但秩序混乱，新车价格的昂贵和旧车市场秩序的混乱引起了消费者的不满。于是，一些精明的二手汽车公司开始发展新的旧车营销渠道，美国环城商店的卡玛斯汽车连锁店就是一例。在全美国范围内经营电子超市的环城商店，充分发挥其在顾客服务、后勤、高档商品销售和特许经营方面的优势，发展了一系列名为卡玛斯的汽车连锁店。到1996年已开了4家。在这些超市，通过触摸式的计算机，顾客可以浏览上百种旧车，而且这些旧车基本上都是使用期五年、里程不超过11万公里的汽车。汽车的价格是固定的，不能讨价还价。环城商店对每辆旧车重新加以维护，并提供5日内退款的承诺以及30天的免费保修。商店力图以各种方式减轻汽车销售中的压力。环城商店还为购买者设置了儿童看护区和咖啡座，这些都有利于减轻购买者的焦虑。环城销售旧车的方案很有效。1995年的销售额为2.88亿美元。更重要的是，客户的满意率高达98%，而传统推销的满意率仅为70%左右。尽管环城商店和其竞争者将业务限于旧车市场，但它们的成功经验以及汽车制造商对其技术的浓厚兴趣，已使得许多新车零售商十分担忧。面对一向秩序紊乱的旧车销售市场，环城商店抓住了人们想购置旧车却疑虑重重的心理特点，以连锁店的形式推出了旧车销售服务。环城商店的汽车连锁店之所以对汽车销售领域产生了轰动效应，主要原因在于它使旧车销售市场规范化，使人们从怀疑焦虑的心态中摆脱出来，可以轻松地进行选择比较。正是因为环城商店的这种渠道创新，才使得它能脱颖而出，甚至令许多新车零售商担忧起来。试想，如果环城商店没有进行渠道创新，这一结果恐怕是不会出现吧。此外，连锁店还为顾客提供了咖啡，设置游乐场所及等候室，使人们在买旧车成了一种享受，它的成功自然也就不足为奇了。
（第七节）渠道营销的整合
企业在各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的营销渠道组成体系。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘营销渠道潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临营销渠道整合的问题。
渠道整合与渠道组合的区别
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
不同的行业、不同的产品、不同的企业规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家企业的产品，而是有自己的产品组合。由此可见，渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，目的在于获取更广泛的市场份额。
渠道组合可以分为集中型渠道组合和分散型渠道组合。