本章主要分析了危机营销反应管理，将从获得更充分的时间、获得更多的信息、节省物资、迅速做出反应、有重点的采取行动、主动纠正错误并赔偿损失、积极利用外部力量七个方面分别阐述。
（第一节）获得更充分的时间
时间是危机管理中最重要的因素之一。危机管理就是要运用有限的时间，去有效地利用他们，并且分析和解决问题。因此，企业管理者和主管就要在接到危机发出信号后，到危机对情况产生明显的冲击之前，这一段时间中挖掘出更多的可利用的时间。这些时间则大多是在计划和应变的部署中产生的。通过计划和演习，在可能发生的危机中扮演相应的角色，有助于更加充分地了解行动方案以及大致任务，从而节约了时间，获得了相对充足的时间。在演习和操练中，关键行动可能采取的策略，有助于减少时间的浪费，包括审视环境和进行决策所用的时间。
1.时间缓建策略
由于减少了在报警和部署方面的时间，危机管理者可以在行动和应变方面获得更多的时间。有两种方法可以减少时间的损失，它们是：
更好地部署以适应情况的变化。
尽快到达现场。
2.更好地部署
在大多数情况下，部署工作总是被当作一种静态的策略方式，其包含以下两个方面的内容：
在现场部署物资的调配。
在危机发生时部署整体资源，给予支持。
在对社区和组织结构进行评估时，危机情境却在不断地发生变化。这些变化暴露出静态部署策略的缺点，从而将社区和组织置于风险之中，易于遭受损失。但是，通过危机管理计划进行有效的资源配置可以减少变动的频率。但是，如果危机内容与实际情况相符，就会降低或者消除组织进行危机管理的能力。
一个优秀的危机管理策略计划总是开始于对情况的不间断的监测，然后会根据发现的变化不断调整计划中的相应内容。危机管理者需要对计划做非常全面的考虑，包括：应变的先后顺序、所需执行任务的分类、各种物资的储备策略。
3.快速到达
危机管理应变人员通过接受训练能达到：
更熟悉所发生的事情和应该做什么，反应更为熟练。
降低配置资源所占用的时间，制定计划和召开讲座。
需要组织加以保护并且能够持续发挥效用的事故区域。
对人和物威胁最大的地点和区域。
最有可能的应变路线，以及解决如果采用这种方案，要如何打开这些路线，并保证运转，有问题时要如何取代等问题。
以上三点能够提高反应的速度，尤其是在重点解决如何进入危机中最脆弱的地域或者对组织救援及其它工作有帮助的“热点”区域时非常有效。其他的“快速到达”的方法，还包括更加有效的撤离和在危机未发生时的相关训练。
4.延迟时间策略
这类策略包括企业减缓危机影响的方案、做好人力物力支持的决策、保证获得更多的信息、抢救或者节约更多的物资。因此，这类方法大多会涉及到：
拖延时间恶劣结果的发展，并且减少其破坏作用。
尽量阻止其发生。
在结合经过调整的部署，最终实现时间延迟策略。这样，就可以最大限度的减少危机所造成的影响和冲击。
5.事件阻碍
阻碍策略包括设立危机发生障碍物、减少人和物在危机中暴露出来的机会等等，同时还包括远离高危地区，设立更好的防护结构，这些结构既能满足使用的要求，又能阻挡威胁。
阻碍的作用也可以采用事先撤空的策略，这种方法常常在危机始发时或可能要遇到威胁时发挥作用，比如由于大水和化学药品的爆炸引起的大火。采用这种方法可以阻止火势蔓延。
商业经营中也可以采取阻碍政策，用以抵御某些威胁，防范危机。进行恶意收购的公司会遭到来自股市的反击，从而延缓其收购行为。而法律程序中的反诉讼则是通过增加原告在诉讼中的责任，以此获取更多的时间。
（第二节）获得更多的信息
提高对危机的预见力和熟悉的手段之一是获取更加详细更加具体的情况。如果对这些一无所知，那么选择行动方案将无从谈起，这样就会浪费很多资源，使时间白白流失。因此，危机管理者需要加强获取信息和进行评估的策略准备。这些策略以利用尽可能多的信息源，保证获得详细的信息，加快信息的传递速度。其中两个基本策略是“吸管式”和实情调查策略。
1.吸管式策略
吸管式策略就像吸管系统能把水从容器中吸出来那样获取信息。它的方法简单易行，而且能够利用尽可能多的信息资源，一旦开始就可以不断延续下去，在获得信息的过程中能够直接将数据输入到信息中心。吸管式策略的优点非常明显，同时，它也分为两种不同的形式。
分解策略分解策略是一种普通的策略方法，很少用于信息的团体交流系统。这种方法包括电视节目、电台节目、新闻及互联网。通过这些措施进行团体交流，管理者可以洞察危机相关人员的忧虑和信仰。这种洞察力可以发现危机对团队成员的影响和威胁。
分解策略需要系统化，以方便协调。直接目击和第一手感觉资料有助于为危机管理者提供重要而快捷的信息。电视的时事节目和电台的反馈节目都能够为其提供相应的观点，并且有助于了解事情的发展趋势，理清危机中的组织成员所需要的帮助。对于危机管理者来说，利益攸关者的观点应被重点纳入到信息流中，并有规律地更新，这是因为危机管理需要得到他们的认可，并要处理他们可能遇到的问题。
真空策略真空策略是让有用的信息处于真空状态，就好像放入一个真空的清洁容器中，不让人接近。在这样一个真空状态中，信息相当于陷入了一个校堪和评估系统。这样的策略能够得到一些有效的信息，并且能够使得管理者在处理旁观者和受害者关心的问题时显得更加友善一些。企业在对真空策略进行管理时可以借助于呼叫中心。通过书面和电脑屏幕的形式可以发出一些半公式化的调查表，并且借助电话、信件、Email或其他方式将相关信息传送给危机管理者。比如通过面对面的访问。采取这两种方式的目的在于保证利益攸关者的信心和搜集所有可能的有用信息，哪怕只是只字片语。
2.实情调查策略
实情调查策略是指从受害人和目击者那里直接获取信息。这种方法也常常用于咨询与危机有牵连的人。重点是通过交谈获得不易得到的或者更加具体的信息。这里有两个技巧，一是“格式化提问”，另一种是“格式化的记录风格”，从而使人能够从与非问答人的关系中获得信息。但是那些所取信息的人必须要接受非常充足的情感交流训练，以便能够在各种情绪状态下获取信息。
格式化回答
格式化回答可以让应变人员或者其他被采访者持续不断、有条不紊地提供信息。它的重点在于可以在比较艰难的环境中获得可靠的信息。这种方法可以提供关于信息的各种详细内容。
格式化记录
记录时也可以采取格式化回答的形式来进行。对于一个好的格式化记录来说，应当有条理，并且便于填写。
对于信息管理来说，格式化记录有如下优点：能够更加迅速地追查到信息源头，而且可以将大多数必要的信息保存下来；格式化记录的方法有助于学习者迅速学会如何使用，同时降低信息转换所需要的时间。这种正确的使用方法还有助于在面对危机时保持冷静的状态，并且加入到工作之中。
需要记住的是，当采用让事实说话的方法时，要有一个非常有条理而且清晰的开端。在检查信息的具体性质之前要首先获得信息提供者所提供的信息。尽管格式化记录写下来可以被任何人利用，但是使用者还是需要训练以获得更加具体的信息，并且有利于相互之间的检查。
（第三节）节省物资
危机慎思的第三部分是请危机管理者将注意力集中在物资节约及其分配上。它分为三部分：
尽量使物资等资源少受危机的影响。
保护好用于支援或者消除危机影响的物资。
配置物资用于解决危机和消除危机影响。
这三个方面相辅相承，力图保证物资的充足。具体分析起来，我们可以从如下几个方面来对其做详细的阐述：
1.保护受到危机威胁的资源
清空地面是疏散和保护物资的关键策略。这种策略是将受威胁的物资从受险地区移开。因此，这种方法可以用在不同的危机事件中。被移开的物资因为远离危险地区而免于受损，同时管理者还应该开辟一个储存物资的新地方。
清空地面的策略通常是由执法部门来执行，因为它可以降低遭受灾害的人数。转移人群时，禁止携带任何可能影响转移速度的财物。被清空的地区在冲突中扮演了缓冲地的角色，一部分物资被重新补给调整，另一部分则承担救援任务。
对于经营企业来说，清空策略可能包括：
为利益攸关者制定详尽的疏散策略
在现场危险的地区周围建立用于缓冲的清空地区
移开所有有可能被污染或者遭受破坏的物资，避免进一步的损失
2.危机中节约物资
使获得物资的成本保持基本平衡的策略就是“确保收支平衡策略”。这些策略将管理者的注意力集中在确保收支平衡的目标以及由此而产生的成本问题上。“实际收益策略”通常是在清空策略执行后予以实施的。
3.最终效益
实际收益策略是一种在获得和付出的物资之间保持平衡的策略。在时间和条件都允许的情况下，物资成本可能要做成本收益分析，甚至要通过财务过程实现且保持实际财务和期望收益之间的平衡。
4.通过最佳部署节约物资
胜利往往属于那些能够对自身弱点进行弥补的人。危机管理者需要选择那些通过集中提供物资可以弥补危机带来的破坏性的地方，将其作为突破点。比如危机管理者在面对洪水决堤时会找出溃口或者洪水容易灌进去的地方，并且将该地的物资撤离。
企业同样需要注意可以通过转移和聚集物资能够降低威胁和损失的方面。但是如果企业本身收购自己的股票可能反而会纵容恶意收购行为。将物资存放在抗污染的地方有助于减少物资被污染的程度和可能性。集中可用物资的行为有助于解决压力集团和企业之间的矛盾，减少对企业形象的攻击。
取得胜利的关键是将战场确定在反对力量或者阻力的中心地带，并且以它为攻克重点，在这点集中优势兵力消灭敌人，周边地区的交战则作为次要问题通过“扫荡战”予以解决。
对于企业而言，这种针对重心地区的能够“打破危机平衡”的部署可以采取很多形式。举例来说，堵住漏洞要比布置多少物资都重要得多，并且更加有效。为解决联盟或者压力集团的某些实务而集中的物资可能要解决的是行业争端或者对企业形象的攻击。
（第四节）迅速做出反应
先来看一个小故事：
微型案例：公牛和老鼠的故事公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说：“大人物不一定都能胜利。有些时候，微小低贱的东西更利害些。”公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。对于企业也同样如此。如果你没有极快的反应速度，即使你有多强的实力，你都会招致灾难。
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12~24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，充斥着谣言和猜测。企业的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此企业必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而，迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延是处理危机的关键。
1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。