随着企业利益主体的多元化，在利益的分配上难免会与各方的预期发生冲突。企业作为多元利益主体的结合，如果按照事先的约定兑现利益份额，企业“蛋糕”做得大，各方的利益也就成比例放大。但是面对这块共同的“蛋糕”，既定的情况下，各方的应得份额却有此消彼长的关系。况且对于这块“蛋糕”各方预期的有多大，实际上有多大，由于占有信息地位的不同，看法并不总是一致的等等，这些都需要运用博弈思维来解决。
员工绩效考评困境
绩效，一直以来都是一个备受关注的话题，它不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。绩效考核，作为检验绩效运行结果的一种管理手段，从19世纪初开始在工业组织中得到推广和发展，历久弥新。绩效考评在企业人力资源管理工作中处于核心地位，但很多企业在绩效考评工作中面临着困境，造成人力资源管理效率低下。
绩效考评是企业管理的重要组成部分。然而，随着绩效考评在组织管理过程中的广泛应用，其局限和不足日益凸显。
人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化，而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题的方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，从而对企业及员工个人发展产生不利影响。
为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种作法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。
于是，就形成了这样一个怪圈：被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。
从囚徒困境的相关理论来分析，在绩效考核运作中，现实是对员工考核时期内工作内容及绩效的权衡与揣测，即博弈方为到场考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核效果的实验效果，如薪酬调解、培训调解等。
于是，我们可以看到以下四种情况：
1.当员工采取合作决策（即员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估），同时主管也采取合作决策（即主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估），则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即与员工的工作绩效能有效结合。比如可以量化为用5个单位效用。
2.当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策（即主管对考核漠不关心、随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工）。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以量化为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪增加困难。可以量化为-2个效用单位。
3.当员工采取不合作决策（即员工故意降低或提高实际工作绩效），而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以量化为10个效用单位。
4.员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。
由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。
从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
博弈课堂：
1.绩效考核如果不到位，就会既伤害员工的积极性，又伤害企业的自身利益，所以是必须要重视的。
2.绩效考核对于管理型企业或非生产型企业也是能够实现的。要做的就是，做好工作分析，把工作分析看作是可以重构的、需要不断反省的过程；并且把工作和目标不断的细化和尽可能地量化，提取关键点作为考核目标，那么，许多原来认为无法考核的工作现在是可以考核的。
“保健因素”与“激励因素”的博弈
美国心理学家赫兹伯格认为：当人们按照社会交往和社会公平等一般状况看待自己的工资收入水平时，这些外部因素的满足只能消除其不滿，而无法调动他们的积极性，这时的工资待遇只能称之为“保健因素”；只有那些能够激发职工积极性和热情，满足内部因素的奖励措施，才能成为“激励因素”。
激励作为管理的手段之一，被广泛应用于企业的管理之中。激励也确实能够起到调动员工积极性，激发员工热情的作用。
老马是位车间主任，他很善于激励员工。当员工干得满身大汗时，他会不失时机地递上一条毛巾，端上一杯水，并且道一声“辛苦了”。当青年工人干出点成绩时，老马会走上前拍拍青年人的肩膀，道一声“有进步，就这么样干!”。大家的工作得到认可和赞扬，心里头热乎乎的，积极性更高了。老马因公调到厂部，小张继任车间主任。小张人品很不错，业务上也在行，但是他不擅长激励员工，员工们无论干的多么卖力气，他从未有过赞许的表示。虽然员工们对此并没有产生强烈不满意，但积极性却不如以前了。
美国人赫兹伯格提出一个激励理论，叫双因素论。与工作本身有关的一些因素，如工作的成就感、责任感、挑战性，工作成绩得到认可与赞扬，工作具有发展前途，个人有成长晋升的机会，这些因素称之为激励因素。对于激励因素，有它，产生激励，使员工对工作感到满足；缺少它，不产生激励，但不会构成强烈的不满意。
公司大楼前厅的照明灯坏了几盏，原本明亮的前厅顿时昏暗起来，员工们出入大厅时感到不方便，老工程师因为看不清路，差点跌倒。员工们对此意见很大，怨声载道，矛头直指公司有关领导不负责任。公司后勤部门立即装上新灯，而且比以前的照明条件更好了。这下子，员工的不满被消除了，可是也没见员工多么高兴，或是感觉受到什么鼓舞和激励。
赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。
由此我们看到，“保健因素”可以保证员工的基本利益，而“激励因素”更像是额外的奖励。我们可以假设企业只给员工提供“保健因素”或者“激励因素”，只有“保健因素”的时候，员工只是完成基本的工作任务，由于“激励因素”的缺乏，员工工作的积极性和热情是不高的，这样就很难保证较高的工作效率，还可能随着时间的推移有下降的趋势。如果只有“激励因素”，那显然是不可能的。但是，我们看到，“保健因素”和“激励因素”的单独作用，都不能起到最好的效果，相反，如果将这两者结合起来，那么企业和员工双方都是有比之前较大的收益的。
在智猪博弈中，在食物投放量、按钮与食槽之间的距离都是设定的，这就好比“保健因素”就是大猪每次按按钮能够得到的食物，也相当于小猪不劳动能够得到的食物，由于小猪知道自己等待是最优策略，因而它是不会主动去按按钮的；而大猪知道自己如果不去按按钮就要挨饿，尽管自己劳动要被小猪分去一部分劳动果实，但是却不能指望小猪去按按钮。在指标设定的情况下，对大猪和小猪来说都是没有激励作用的。
如果改变指标，单纯地增量来作为激励，效果也是很有限的。一个重要的原因就是员工把作为“激励因素”的奖金转化为了“保健因素”。不但没有起到激励作用，时间长了还会助长员工工作的惰性。
如果采取增量方案，把员工工资提高到与竞争对手一致或者更高。在刚开始的一段时间内，确实可以对原有的员工起到一定的激励作用，甚至会吸引一定量的人才跳槽过来。可是长期而言，提升的工资已经成为了“保健因素”，不但成本高了，对员工也没有激励作用，员工的竞争也不激烈。
由此看来，只有在“保健因素”和“激励因素”双管齐下的情况下，既有实实在在的物质收益，又满足了心理需要，是具有很强的激励作用的，才能更好地调动他们的积极性和主动性。
还需要注意的是：保健因素的扩大会降低人们从所做工作中得到激励的满足程度，在一定时期内提高员工的福利待遇固然会产生激励作用，但是随着生产率的提高以及全社会工资水平的水涨船高，原有的激励因素就会转化为保健因素；或者在管理者看来是激励因素，已经对员工实施奖励了，而在被管理者看来则是理应如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主观上是想把自己的管理举措当作激励因素，而在实际执行中却变成了保健因素。保健因素与激励因素的轮番转化和不同视角，正是管理者与被管理者在激励问题上不断博弈的表现。
无论是“激励因素”还是“保健因素”，它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，而不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。
博弈课堂：
1.激励有时候就是口头的表扬，未必全是物质的奖励，但激励到位产生的作用是很明显的。
2.要体现激励因素的价值，就要理解和尊重劳动者的价值选择，变博弈为双赢或多赢，从而实现激励的预期目的。
苛希纳定律
在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就多6倍。
在讲求效率的年代，人员的多少并不是起决定作用的，倒是有可能与期望相悖。我们看到过太多人浮于事、在其位不谋其政的现象，直接带来的结果就是成本投入增大，收益原地停步，甚至还有下滑之势。因而，人员的素质是关键，数量是不能说明问题的。
历史上有“十羊九牧”的故事。《隋书·杨尚希传》中记载：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。