领导者需要知道员工的感受，并且在处理自己的工作时应该把这点也考虑进去。通常，在你认为你考虑了员工的感受时，你真正在做的，只不过是想如果你站在他们的立场时，你会怎么想，你会怎么做。如果你不再揣测员工的感受，又没有从他们那里得到足够的信息，你肯定会暴露对员工了解的不足。一旦你把一些莫须有的看法套在员工身上，员工就会对你失去信心，并会因为你不了解他们而觉得受到伤害。有时候在极端的情况下，他们会觉得受到了玩弄而变得反抗性十足。
对员工而言，我们是站在河的另一边。所以一般来说，他往往只能从他的利益或观点来看事情。这就要求领导者要养成换位思考的习惯，经常去站在对方的立场上，感觉一下他们的看法是什么？这在一定程度上是源自每个人固有的以自我为中心的意识。
如果你想要了解员工，做个受欢迎的领导者，那么你必须这样做：让他们说话，试着让自己站在他们的立场上考虑问题。
（4）不轻易收回员工的既得利益
给予员工的利益，只有逐步增加，而不能减少。而且增加也应是员工能够理解、体会，并有实际意义的增加。空头支票或员工不愿意接受的替代物，都会遭到反对。这是一条不变的戒律。
要收回员工已经得到的利益，必定要遭到员工的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已到手的东西绝不肯轻易放弃，而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到改变所带来的好处前，他们也会持反对态度，人的自然反应就有一种是对新的、不同的东西有所抗拒。
如果领导者要剥夺员工的既得利益，而代之以对方不愿要或者不需要的东西时，不仅会遭到员工的反对，会使领导者的威信丧失殆尽，还会造成其他恶果，甚至使公司的业绩受到很大的影响。
（5）与员工保持适度的距离
对于恋人之间的相处，人们常说“距离产生美”。在领导艺术中也应遵循这一点——与员工相处要保持一定的距离。当然若距离太远，“可望而不可及”，让人“敬而远之，望而生畏”，“神圣得不可接近”，似乎也没人买账。所谓距离有两种：
一种为心理距离，即在内心保持这种意识。你所做的一切，密切联系群众也好，与群众打成一片也好，只是为了更有效地开展你的工作，巩固你的地位，维护你的权威。而不是真的你好、我好，大家忘乎所以。
另一种为实际接触距离，由接触的远近、频次来表现。离得太近，接触太频繁，都是实际接触距离不当。在与员工的相处中，绝不能让他们觉得与你交往可以无所顾忌。
领导者可以一直以“与群众打成一片”的形象出现。这样员工可以比较自由地向其反映各种情绪，也可以流露一些情况，还可以在非正式的场合称呼随便点儿。但是，绝不允许他们没上下级观念，也不允许他们太过放肆。得让员工清楚，领导永远是领导，无论领导多么和蔼可亲、多么平易近人，他也是为了更方便地开展各种工作、实施各项措施。
领导艺术的高明、巧妙，只是从另一方面证明了他是一位领导的事实。让员工感觉到这一点，既利于自己决策的平稳展开，也在不知不觉中树立了领导者个人深入群众、深得人心，同时又有工作魄力、有业务能力的良好形象。从而为自己的仕途铺平了道路。这是领导者前进之路上最有效果的稳打稳扎战术之一。
（6）好处不轻给，不滥给，不吝给
所谓“不轻给”就是“不轻易给对方”，总是要让员工为这“好处”吃一些苦头，让他在“付出”之后才“得到”，这样子他才会珍惜这“得来不易”的好处。如果你因为身上有太多“好处”而随便给人，或想以“好处”来讨别人欢喜，那么不但他不会珍惜这些“好处”，对你也不会有任何感激之心，反而还会嫌少、嫌不够好，甚至一再向你要好处，你如不给或给得不如前次好、不如前次多，对方便要怪你、恨你，比你不给他好处还怨得深、恨得厉害。
不过，“不轻给”也要拿捏分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那么你也有可能结怨。你要向对方表明你的“好处”其实不如他所想的那么好那么多，要给他也有身不由己的困难，或是还要同他人“研究研究”等等。
决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事的，在这种情况下，对方对你的感谢自然不在话下。
“不滥给”就是“不乱给”，该给多少都要有准财，否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症，而且还会造成是非不明的结果。
至于“不吝给”，这和“不轻给”、“不滥给”是没有矛盾的。“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时，就要毫不吝惜地给，慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括奖赏有功的员工时、要重用某人时、要收买人心时，以及情势所迫时。如果你给得少，给得不干脆，那么这“好处”就不能显现出应有的效果！
30于细节处看人事管理的大智慧
细节管理并不意味着只是对一些琐碎事情的管理。深谙“细节管理”的企业家在处理细节问题中，往往包含着常人不及的眼光和智慧。
“我们所能做的是把赌注押在我们所选的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”世界杰出的管理大师杰克·韦尔奇为了选择好接班人，可以说是深谋远虑，用心良苦，在选择接班人过程中对一些细节问题的处理无不透露着智慧的火花。
早在1994年6月，韦尔奇就与董事会开始了遴选接班人的工作。在这项工作中，韦尔奇可以说是对每一个细节都事必躬亲、精心安排。为了避免出现因公开竞争而导致公司的人分为不同的支持群体、使候选人之间充满政治意味的局面，韦尔奇秘密敲定十几位候选人名单。
对这些候选人的考察也是别具一格。除了多种明察暗访的考核，韦尔奇还经常安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等等细节都是韦尔奇亲自安排。由于这些细节的巧妙安排，这些候选人只是隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同事与朋友关系。这正是韦尔奇的高明之处。
经过六年零五个月的筛选，最后三名候选人是杰弗里·伊梅尔特、詹姆斯·麦克纳尼、罗伯特·纳尔代利，他们分别是通用电气下属医疗设备业务、飞机发动机、电气涡轮机的负责人，各自在南卡罗来纳、辛辛那提、奥尔巴尼办公。
在宣布接班人之前的感恩节周末，韦尔奇行踪安排显得有些诡秘：周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。
就在宴请完伊梅尔特当天的下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。那天还下着雨，着陆后，韦尔奇在飞机库的一个房间里，与詹姆斯·麦克纳尼详谈了一会儿。
回到飞机上，韦尔奇再次令飞行员惊奇，先去奥尔巴尼，还不能去纽约。同样是在飞机库的休息室里，韦尔奇与罗伯特·纳尔代利见了面，并交谈了一阵。
晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布：44岁的杰弗里·伊梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。
韦尔奇是通用电气的革命者，他的各项改革取得了公认的成功，包括克服官僚作风、优化业务结构、管理机构扁平化等诸多方面。而韦尔奇在改革中执行的细节管理具有很强的创造性，从一点一滴中透射出管理这门学科应有的智慧。
在通用电气公司，经理人员的晋升是需要通过考试来进行考核的。考试题目的选择可能谁也想不到，它既非长篇累牍的管理学原理，也非晦涩难懂经济学理论，而是要求竞争更高职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。这样的考评手段可能会令人一头雾水：这和企业管理有什么关系呢？
然而，这个小小的细节却蕴含着企业人事管理的大智慧。大家知道，韦尔奇是一位实践“以人为本”管理理念的行家，他认为，如果一个管理者不了解企业员工的心理，根本就谈不上“以人为本”的管理。
作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都把握不了，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的员工的心理呢？
一个小小的细节就使事情的结果有了天壤之别，成功和失败有时就差那么一点点。但是，就是这一点点，都是要靠智慧才能获得。
31从各种细节上捕捉信息
在制定决策战略时，在获取信息和汲取知识方面，应该有这样一个信念，即“信息就是细节”。这就是说，只要自己认为有必要，就应该把细节抓住。企业如果充分掌握了开发产品和提供服务方面的需求信息，就可通过信息细化，确定顾客需要什么样的细节问题，进而满足这些需求。
1875年春天，美国一家报纸登出墨西哥发现了瘟疫病例的报道。消息刊登在不引入注目的地方，很难引起人们的关注。美国亚默尔肉类加工公司的老板亚默尔在办公室里，像往常一样阅览当天各种报纸，这条几十字的短讯没能躲过他的眼睛。
亚默尔认为这是一条重要的发财信息。他马上想到，如果墨西哥真的发生了瘟疫，一定会从加利福尼亚州和德克萨斯州边境传染到美国。而这两个州又是美国肉食供应的主要基地，一旦发生瘟疫，肉价一定会，猛涨。
亚默尔立即根据这个情报，开始了自己的计划：集中全部资金购买加州的肉牛和生猪，把它们及时运到美国东部。
不出所料，墨西哥的瘟疫很快传染到美国，美国国内市场肉类奇缺，价格暴涨。亚默尔抓住这一机会，及时把他囤积在东部的肉牛和生猪高价出售。他的这一举措，使亚默尔肉类加工公司在短短的几个月内，就净赚900万美元。
致使亚默尔成功的最突出的一点是，他仔细关注一切细节，并能够见微知著，从一些人所共知的而又往往被忽略的细节信息和动态中，敏锐地觉察到它们对市场的影响。这使他在别人还没有明白过来的时候，就已经开始行动，当别人想干时，他已经在庆祝成功了。
其实，在商业竞争中，成功的企业者对市场信息的把握往往都有出色的表现，他们往往能站在全局的高度，宏观把握，微观处置，使决策准确及时，从而财源广进。
很多经营者们喜欢在咖啡馆、餐馆获得信息。美国一些公司的经理们都习惯于在早晨上班前，在餐馆一边吃早餐一边闲聊，这种形式也有利于交流信息、收集情报。
细节只有在你进行分析和筛选的时候才能给你信息。三菱公司通过分析扎伊尔发生叛乱（这在非洲来说就像家常便饭一样）这一细节，预测出世界铜供应将会紧张，买进大批铜后，从中大赚了一笔。反之，如果你不加以分析汇总，细节就会从你的眼皮底下溜走。如果你能调动起来经常活跃在用户周围的推销员和市场调研者的情报意识、细节意识，就可能比其他企业更早获取有价值的情报。
许许多多的细节也许很不起眼，但综合起来利用却是一种无形的财富。
细节越细，信息价值就越大。艾柯卡出任克莱斯勒的董事长兼总经理后，着手的第一件事就是加强企业的信息调研部门。他先组建了一个有60人的市场调查组，后来又将其扩充到近200人。调查组通过各种信息渠道，运用先进的信息技术手段，针对汽车市场动态、消费趋向、顾客偏好、燃料价格波动和家庭结构变化等与市场销售有关的大量细节，进行了广泛深入的调查分析，为生产决策提供信息依据。
20世纪80年代，克莱斯勒的调查人员根据国际石油价格回落，预测出可容纳全家人的小汽车将在市场上走俏。根据这一调研信息，艾柯卡决定在增加原主产汽车产量的同时，在其他公司未加注意的方面，迅速推出几种新型产品，此举使克莱斯勒重新拥有了自己的一方天空。
由此可见，企业的重大决策，如经营目标、经营方针、管理体制等，都要进行形势分析、方案比较，从而选择最优决策。这些问题都要以详细的市场信息为基础。而注重细节的目的则是为了筛选信息，集思广益，以减少决策的不确定性和盲目性。注重细节，信息则准确，忽视细节，信息则盲目。在当前的市场竞争环境下，企业只有不断从各种细节上捕捉信息，“一叶知秋”，才能抓住机会，创造有利的战机。
32不放弃小的利益
做任何事情都要抓住稍纵即逝的机会，利用所有的时间，不放过任何一个细节。一旦机会丧失，时间错过，那就什么事情都做不成了。这虽然不是让你去不择手段，但也讲求一定的方法和策略，而且必须在每一个细节处下功夫。可口可乐公司经营的成功之道便是遵循这样的原则。
可口可乐公司自创业以来长胜不衰，这家公司销售的可口可乐占全世界汽水消费量的47％，是百事可乐公司销售量的两倍多。
1995年，可口可乐公司80％的营业收人来自国外，比4年前增加了50％，现在这家公司在日本的收入比在美国的收入还多。
美国的公司屡屡栽在日本人手里，一向以老大自居的美国人自然是万分的恼火，总想在某一方面盖过日本人。可口可乐公司在这个问题上可算是给美国人挣足了面子。
可口可乐公司海外销售智囊团采用接二连三地发动广告、包装、销售等无情猛攻的办法拉拢全世界的消费者。这种方法在美国被证明是相当成功的。第二次世界大战期间，可口可乐公司以爱国姿态随着美国军队进入了欧洲和日本。美军撤退之后，可口可乐却在当地安了家，建立起了自己的滩头堡，成了在国外许多地方都能买到的首批美国产品之一。
当百事可乐公司涉足饭店和快餐业的时候，可口可乐公司却悄悄地把它的软饮料业务发展到160多个国家。国外的顾问，甚至连许多竞争者都承认，在利用潜在的市场发展能力方面，可口可乐公司比其他任何公司都处于更有利的地位。
可口可乐公司的耐心比大多数公司都大得多：它在中国花费了15年的时间和数百万美元，这才在前几年开始盈利。
可口可乐公司在国外驾轻就熟地运用自己在美国很奏效的那些谋略。为了表明公司产品及影响力的无处不在，可口可乐将自己的品牌展示于每一个细节处。它是运动会上的主要饮料。西班牙斗牛中，澳大利亚的骆驼比赛和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的红白标志。