如：为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，澳柯玛对全国客户实现心贴心的“零距离服务”。在去年“非典”期间，澳柯玛及时定制“非常战略”，保持。“三通”（通信、通电、通邮），四不断（联系不断、交货不断、访问不断、接单不断），用事实粉碎谣言。“非典”过后，“请进来”与“走出去”双管齐下，先后派出多名客服代表拜访客户，与他们结成战略同盟，严防订单流失。并且对每一笔订单都做到“盯着、关着、跟着”，服务到底，澳柯马对细节的关注，让客服由衷感到踏实。
“商业教皇”布鲁诺·蒂茨说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”对于抓好细节来说，领导重视是关键。公司领导层是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展起着关键的作用。这其中，中层领导是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层领导来具体落实的，若不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策？当然，宏观决策必须做好，这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。所以说，领导层是抓好细节的关键。
克劳斯比说过：一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。
虽然澳柯玛集团是一个以制冷技术见长的企业，但是澳柯玛空调除了在集团里面得到制冷技术方面的人才支持外．在营销领域的人才只能依靠自己培养。尽管澳柯玛空调在1997年就开始在国内市场上销售，但是在中层管理人员的培养上，却一直没有很高的建树，尤其是澳柯玛集团空调事业部部长刘家新上任以后，原有的一部分中层人员纷纷离开，澳柯玛空调不但陷入中层干部真空的状态，而且整个空调事业部的人心都处于动荡之中。而且，内部人员的人心动荡也波及到了市场上，引起了经销商的动荡不安。另外在与合作伙伴的交往中，由于种种因素，多年来不但没有建立起相应的信用体系，而且在部分重要的配件供应方面还处于严重的负信誉状态。
澳柯玛空调提出了要重建澳柯玛信誉度，包括在供应商、销售商、还有银行，都要打造澳柯玛的信誉标尺。澳柯玛目前已经在银行系统中拥有了良好的信誉度。在青岛市交通银行，信用额度已经有1亿元。其它的如建设银行、农业银行、商业银行等都有一定的信用额度。
而在压缩机领域，尽管今年压缩机供应非常的紧张，但是压缩机工厂依然确保了澳柯玛的货源。也许是提前意识到压缩机行业的紧张，刘家新亲自带队在5月份就开始拜访压缩机行业的主要企业，如日立、松下、LG、三洋、美芝等。在一个多月的时间里，平均这几个企业刘家新都已经拜访了三次以上，有的甚至是五次。以一颗诚恳的心，带着旺销的市场，带着现金支票，每次都能让客户感动，有些客户因为不能立即解决澳柯玛的压缩机的货源问题，而感到愧对刘家新。刘家新以其西北汉子的厚道为人，不但攻克了压缩机行业这个堡垒，而且还享受到非常优惠的待遇。
在外围建立信誉度的时候，澳柯玛还提出要建立员工信心。只有公司内部的员工有信心了，才能让经销商和供应商对企业有信心。
律立员工信心时，澳柯玛首先从树立中层的信心开始。由于原有的中层人员，几乎都已经离开澳柯玛空调到其他产业去了，所以澳柯玛空调就开始展开每个岗位内部招聘。把每个岗位的工作要求，工作性质发布出来，然后让全厂人员经过层层选拔竞争上岗。经过近一年的时间，那些竞争上岗的人员中，90％都能出色的发挥作用，10％的人员是基本符合岗位要求。对于有些岗位内部人员不能胜任的就通过外部招聘的方式解决。
澳柯玛在选拔人才时几乎是“不拘一格降人才”。浙江市场以前的销量只有2000万元左右，相对于这么大的市场，占有率方面很低，在澳柯玛的销售系统中，排名也非常靠后。刘家新上任后就来考察，在办事处的时候，看到售货经理经常看一些营销方面的书。刘家新觉得他是个营销人才，于是就决定让他来做浙江区域经理。结果在2003年浙江区域就做到9000万元，被评为澳柯玛的销售状元。而他也成为澳柯玛销售体系中的一名复合人才。
应该说，任何一个受到消费者欢迎的企业或组织，都是细节的关注者，惟有细节管理做到位了，企业才能体现其优势，消费者才能放心的消费，从而企业才能得以永续发展。
16做好细节管理，企业的成长才有持续性
中国经济和发达国家经济、中国企业和国际型大企业之间真正的差距何在？通过对国内外有关国家经济和企业管理的考察以及理论研究，得出的结论是：中国经济和发达国家的经济、中国企业和国际型大企业的真正差距不是在人们瞩目的重大战略上，而在于细节管理的缺位！
中国的古人有很多关于细节重要性的论述，如“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河”，“千里之堤，溃于蚁穴”。这就是所谓的“成也细节，败也细节”。当有人问李嘉诚成功的秘诀时，他答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”也就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！那么，什么是细节管理？我们认为：企业的成功是细节在时间和空间上的积累，因此，管理者必须重视细节。也就是说，企业是由细节组成的，也是细节在时间上的延伸和空间上的拓展而成。这就是细节管理。
但是，因为企业管理是细节在时间和空间上的积累而成，而时间和空间不可跨越，只能通过时间的延伸和空间的拓展循序渐进地进行，因而细节管理不可跨越。
由于我国近代长期处于贫穷落后的局面，我们中国人急切希望在非常短的时间里，赶上和超越发达国家，中国企业和企业家也希望尽快赶上和超越国际型大企业。这种长期的赶超战略和集弱心态，导致了弥漫全国的浮躁和缺乏耐心。这种浮躁使管理者在决策上不讲科学，不重细节，不重积累，举止失措，盲目冒进，欲速则不达，不但没有缩小与发达国家和国际型企业的差距，反而与它们的差距更大，使我们付出了惨痛的代价。这是值得我们反思和吸取教训的。
管理者关注“细节”，是因为企业运营管理中的每个环节必须要形成其自然的秩序，而这种企业的自然秩序不是一蹴而就的。需要用心培养和呵护。
万杰集团的发祥地是山东省淄博市博山区的一个小山村，经过十多年的发展，目前该集团拥有跨系统、跨地区、跨行业、跨所有制的成员企业共21家，其中，海外公司有3家。
万杰集团从零开始的快速发展与其从细节做起、严格管理的观念是分不开的。万杰集团的管理制度无处不在，从公司到工厂、车间、班组及个人，从幼儿园到学校再到老人公寓；从各科研究所到万杰医院等都有明确具体的规章制度，其计几千条。并通过各种形式如手册、宣传、讲解、提问等加以传播和贯彻，使得全体员工都了解制度，增强制度意识。
万杰集团开始时生产经营并不佳，公司内部管理混乱。但是，在濒临危机时公司领导人意识到了问题的严重性，开始实行严格管理。但是，起初之时，散漫惯了的人一时难以接受，公司的严格做法甚至招来一些非议，如禁烟区内禁止吸烟，刚开始执行时，很多人都反对过，罚款都解决不了问题。有的员工吸烟被罚款时，态度蛮横，既不交罚款，也不承认错误。但公司认为，“搞现代企业，没有组织纪律就无法组织生产。没有严格的管理更是不可想象。从严管理，抓起来如滴水穿石，必须锲而不舍，持之以恒”。公司从严管理的决心始终不能动摇。
于是公司采取了更加严厉的处罚措施：在禁烟区吸烟者罚扫七天大街，先是由家人陪扫，后来将制度改为由违犯者的领导陪扫。久而久之，不在禁烟区吸烟成为了员工的自觉行动。万杰集团的员工大多数都是来自于农村的剩余劳动力，20000余人的员工总数中，大专以上文化程度只有14％，高中、中专文化程度约占49％，初中文化约占37％，企业员工素质相对偏低。但经过不断教育培训和严格管理，不仅在小事上做好了，整体素质也提高了，公司生产经营迅速发展。
为什么细节管理不可跨越？首先，时间不可跨越！细节的积累需要时间，空间的扩展需要时间。国外有句谚语：罗马不是一天建成的。这句话充分说明了“细节管理不可跨越”的真正含义。谁违背了这个真理，谁就会付出沉重的代价！其次，企业成长不可跨越。企业成长的规律告诉我们，企业是一个生态系统，有其产生、发展和衰败的规律，各个阶段有各个阶段的特点，必须一步一步的来，因此，不可跨越。而企业成长的过程，主要在于各阶段的细节积累。缺少某个阶段的积累，企业和企业家的成长就不可能是健康的。如没有战略转折点的管理经验就不可能在经济范式的转型时期，准确把握变革的机会和力度。而在科技日新月异的今天，企业的发展面临更多的风险和陷阱，机会稍纵即逝，没有掌握变革能力的管理者会使企业生存和发展机会更加渺茫，企业就很难长期发展。
总之，如果没有持之以恒的“举轻若重”、做好每一个“细节”的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
中国的管理者们必须从理性的角度，充分理解和注重细节管理，摒弃浮躁心理，采取务实科学的态度，深刻了解和把握企业发展的规律，结合本企业的实际，下苦功、有耐心、有成效地进行细节的积累工作。只有做好细节管理，中国的企业和企业家的成长才有持续性，中国赶超发达国家才有希望！中国企业、企业家赶超国际型大企业、企业家才有希望！
17成本控制应从细节抓起
研究全球经济的学者们将跨国公司比作希腊神话中的特洛伊木马。今天，木马中的伏兵已攻占了我们的马路（汽车），攻占了我们的视线（屏幕），攻占了我们的耳朵（音乐），攻占了女人们的梳妆台（化妆品），攻占了我们的胃（西式快餐）。
在这个日渐太平的世界上，国与国的战争正演变成企业与企业间的竞争。在这场没有硝烟的战场上，高手的较量已经演变成为细节的较量，两三招之间便可分出高下。
提起百安居，他们的节俭管理早已众所周知。百安居的成本控制可谓是真正做到了细节中的细节。百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进人中国内地至今已开设了18家分店。
零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被百安居看成是优秀品质，他们常说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上。”
百安居总经理的办公室很简陋，只有一张能容6人的会议桌，几个连扶手都没有的椅子，以及一个毫无档次可言的普通灰白色文件柜。就这几件物品，办公室已不宽裕。
“总经理手中的签字笔只要1．5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购。百安居认为，既然都能写字，为什么要用贵的呢？
百安居的营运费用的报表上只有两项——可控费用和不可控费用。尽管他们的销售情况一直良好，有时甚至出现直线上升的趋势，但营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，例如：国内差旅费850元，推车修理费90元，电工安全鞋34元，神秘顾客走店费333元……
他们的每一项费用都有年度预算和月度计划，这样每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
正是这种制度，当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1．5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。
“除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。”
“修理通常都是我们的物业自己来做。”
“员工打电话需要磁卡和密码。”
“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”
“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”
“你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。”
“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”
……
百安居人如是说。
节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。
但百安居也指出要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，不要混淆“抠门”与“成本控制”的关系，要讲究花钱的效益。
这种文化的灌输从新员工人职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。由此可见，百安居从细节处节省下来的费用是相当可观的。
与百安居相同，沃尔玛在省钱方面也锱铢必较。1962年春，山姆的第一个零售店即将竣工。山姆在选取店名时选择了“W—A—L—M—A—R—T”，原因是它只有7个字母。山姆认为，只买下几个字母拼成招牌，会节约开支。
事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10．6％，沃尔玛则只占到0．4％。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。店面的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
在沃尔玛，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛员工自然不能例外。召开“2001年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，都会有美国专家从总部赶来帮助建店。据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天开支呀！