这也有助于销售人员适应时时变化的市场环境。瞬息万变的市场，谁也说不清楚未来会发生怎样的变化。紧跟你的大客户，有助于根据市场的变化快速做出反应，在第一时间抓到最有价值的订单。
而当一个潜在大客户成功的成为你的大客户之后，这意味着你又多了一条好走的路。通过他，你可以增添新的信息链，找到更多新的潜在大客户。
某学校要购买名牌名厂的桶装水，销售员先得知这个消息后，从侧面了解到该学校购买桶装水的目的是为了消除学生们对学校供水方式的不满和在宿舍内使用电热烧水器的隐患。
这样一来，销售人员明白“名牌名厂”指的是质量要有保障，而“价格便宜”是出于学校因为建新办公楼，削减了采购经费。了解到客户的真实需求，该销售人员又对市面上的桶装水行业做了详细的分析，原来造成各种水价格不同主要是由于品牌价格以及所采用的桶的价格不同造成的。弄清了这些，该销售人员最终将市面上水质差距较大的几种水送到客户面前，通过让客户亲自体验，并向客户说明造成价格不同的因素主要是包装桶的价格导致的，引导客户淡化品牌因素，最终轻而易举地以质优价廉的桶装水与该学校达成了协议。
就这样，这位销售人员得到了学校长期的大批量订单。你说，他的付出是不是得到了最大的回报呢？
【专家点拨】
培养大客户对销售人员来说至关重要——成功，则多一个朋友多一条路；失败，则少一个客户，甚至丧失了更多的信息链和更多的客户。
培养大客户需要注意以下几个要点：
第一，真正了解培养潜在大客户这项工作。培养潜在大客户和其它工作有很大区别，辛苦，但这条路又不得不走，销售人员千万不能因为辛苦就直接跳过，如果你跳过他，那大客户也会直接跳过你，走入别人的怀抱。
第二，坚持就是胜利，你期待的事情总会好转。你也许会频繁失败，吃闭门羹，但必须知道自己在做什么，走好有价值的每一步，暂时失败总会过去。
第三，培养需要技巧。所谓技巧，便是你省力的好武器，潜在大客户需要什么？应该用什么样的技巧，应该如何用，都需要不断把握。
第四，明白什么该说什么该做。潜在大客户的一个最大的特点就是心理较敏感，你的所说所做都会让他在心理上形成防线，一旦说错、做错，一个机遇也就被你扼杀掉了，潜在大客户也应该与你说再见了。
第五，做到最好。面对潜在大客户，你需要不断的反省，你的销售功课做得够好吗？面对客户，你想说的说了吗？你不该说的漏了吗？你的销售SOP够完美吗？
第六，成功培养一个潜在大客户之后，你的工作才刚刚开始。如果你忘了要求他为你推荐新客户，你就犯了个严重的错误。
第七，千万不要忘了你的真诚。真诚不是短暂的，而是永恒的。
第八，注意细节。人们都说“细节决定成败”，细节在哪里，就在你遗漏掉的手边资料里。
第九，不忘维护你的大客户。你是否能感觉，被别人惦记和收到别人的问候是件幸福的事，你又是否记得，你丢掉了多少这样能让你的客户幸福的机会？
我们知道，发展一个新客户所花的费用是锁定一个老客户所需费用的几倍，除此职位，你还要承担随时失败的危险。培养一个大客户会花费你很多的努力，所以接下来你需要做的是锁定你的大客户，不断的重复一切你可以重复的东西，比如整理你的大客户资料，找到曾经忽略的细节，重新拜访和联络你的大客户，让他们不知不觉的依赖你，带给你更多的商机。
锁定大客户，把时间花在有价值的订单上，你会发现你的职业道路会更扎实，稳健，让你更有底气。
【稳拿订单精要】
给你的潜在客户打分
客户也是有优劣之分的。与你对话的客户如果拥有越多的以下的特质，他就是你目前及未来事业最有价值的未来客户。
1．对你的产品与服务有迫切的需求。
2．你的产品服务与客户使用计划之间有成本效益关系。
3．对你的行业、产品或服务持肯定的态度。
4．有给你大定单的可能。
5．是影响力的核心。
6．财务稳健、付款迅速。
锁定关键决策人
当你要面对的客户不是一个人而是一个项目组织的时候，你的成单结果就单单只由一个人决定，而是会受到一系列人物角色的影响。而你要想快速取得成功，就要多影响那些具有影响力的人。
在销售工作中，常常看到一些销售人员愁眉苦脸不知工作如何进展，常常听到一些销售人员唉声叹气又让对手抢去订单。他们并非没有付出辛苦，但是拿不到订单就意味着销售工作的失败。
在此需要强调的是，销售人员必须向可以做出购买决策的权力人销售。如果你的销售对象没有权力说“买”的话，你是不可能卖出任何什么东西的。当然一些订单往往不是一个人就能决断的。我们将具有一定决策权力的人称为“关键决策人”。上述失败现象往往都是由于销售人员没有锁定关键决策人造成的。
销售人员只有将关键决策人一网打尽，才能减少障碍，确保成交。销售时，只要有一个或一个以上的买者身份不明晰或者从未拜访过，就极有可能陷入销售雷区导致全军覆没。盲目乐观、步入雷区而不自知，是销售中最危险的倾向。因此，作为一名销售人员，首先对客户组织参与购买人员做一个全面分析，然后去攻关决策人。
某销售员获悉D市职业介绍所将上马某系统软件项目。项目的负责人是职介所H主任。H主任在劳动部门工作二十多年，在该行业有较高的威望，为人较正直，性格直爽，做事雷厉风行，不易接近。
经过初次拜访，销售员首先将集团公司实力及技术介绍给H主任，给他留下了良好的印象。
下一步，销售员利用陪同H主任参加某研讨会的机会，不但拉近彼此距离，还通过他做其他采购单位的工作。会后，销售员邀请H主任到公司总部参观。
经过这番陪同，销售员不仅和H主任结下了深厚的交情，而且和其他几个试点单位领导都有了较深入的了解。此后，销售员又拜访了各位领导，轻松地拿下了其他试点单位的项目。
【专家点拨】
面向企业客户，销售过程中你可能会与一个由专职的采购员和非专职的采购员组成“采购小组”打交道。“采购小组”通常由以下几种人组成：使用者，产品的使用人员，他们对购买产品的品种、规格起重要作用；影响者，企业内外部直接或间接影响购买决策的人员，起协助作用，如财务部、技术部等影响者；采购者，执行购买任务的人，参与谈判，在价格和一些特殊要求方面起重要作用；决定者，有批准购买权力的人；控制者，是外部与内部信息传递者。
当然，并不是所有的企业采购任何产品都必需上述五种人员参加决策。一个企业的采购中心的规模和参加的人员，会因欲购产品种类的不同和企业自身规模的大小及企业组织结构不同而有所区别。
你需要做的是，满足关键决策人的需求，尽量让他们的态度趋于一致。在很多情况下，特别是面向大客户的销售，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。只要把客户内部的几类决策关键人一网打尽，你成功的几率就会越大。
需求是购买的直接动机，如果关键人对于你的产品没什么需求，对于你所在的企业似乎也没有研究或关注过，那么你的销售就很可能失败。所以，我们在与客户的关键人接触时，首先就是去了解他们的需求，并满足他们的需求。
销售是应分别分析几类关键决策人的需求，对不同的人用合适的方法去满足。比如，决策者更注重购买对公司发展的影响，以及能否解决问题、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圆满完成工作（方便、质量、服务）；技术把关者更注重产品稳定，性能指标好，能帮公司省钱，带来效益；而引线人则在注重产品性能好的同时，更注重是否对销售人员的信任，因为在大部分情况下，也关系到其自身的利益。因此，销售人员必须了解这四类人的不同需求并针对这些需求给予满足，成交才有可能。
同时，关键决策人是否持比较开放的态度，也是销售进程好坏的一个“晴雨表”。尤其是几个供应商并存时，他是否对你持开放的态度，是否愿意和你聊一聊，可以反映出你最终能否成交。倘若客户对待你的态度不够开放，应该及时找出原因，并加以改进。
有时候，几位决策人的意见不一致，这就像是成交之门上的一把锁。作为销售人员，你必须将那把合适的钥匙找到。这时候，你需要充分运用线人的作用。在很多时候，一个你没太注意的人，他说的一句关键的话，就能帮你把卖点和买点找出来。你再将卖点和买点提供给决策者，就可以实现“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”的结果了，这也是销售的一种境界。
最后，如果能结交客户组织中的高层人物，如如公司老总、采购部经理等，与他们建立起良好的关系，无疑会促进成交。那么，如何才能结交到这些高层人物呢？以下几个方法可供借鉴：
（1）到高层们在工作之外时常聚集的地方去。
（2）如果你已经成功地与某家公司的高管有了正面接触，就可以借机会请求对方将你推荐给别的公司的高层经理。
（3）当接触的只是公司较低层级的经理时，也可能有机会通过层层引见来结识高层，不过具体怎么做是需要一些技巧的。但如果这名低层经理认为你是因为觉得他的学识或权力不够，才要见高层，那么要求很可能被拒绝。因此，如果提供的产品或服务真的能对他们公司的长期目标产生影响，并且只有高层经理才能提供相应信息，那么低层经理会愿意引见。
（4）大多数高管人员都非常看重自己的身份，如果给他们打电话的是你们公司的总裁而非一个普通的销售代表，他可能会更乐于接受。
此外，在结交高层管理者时，还应该注意三个问题：
（1）高层管理者希望前来销售的销售人员对他们的公司有一个详细的了解，包括：了解公司的长期战略与愿景；对整个行业的了解，包括知道该行业中的主要企业有哪些，通晓行业术语，了解行业的平均利润、市场情况及未来走势，了解行业的产品研发情况等；对公司的市场份额、直接竞争对手及客户了如指掌。
（2）销售人员喜欢在客户公司较低层级的经理当中打造关系网，作一些实地调查，但是这样做可能适得其反。因为你在对方公司的较低层级营造了诸多关系，将来可能就会有人阻挠你去接触他们公司的大老板。
（3）小人物也能办大事，大多数时候我们认为最关键的那个人一定是企业里职位最高、最有权威的人，认为只要把他搞定了，就一切好办。而对于一些看似不太重要的人，我们往往置之不理。这种想法有时是正确的，但不是在所有的情况下都适用。在某些时候，最关键的那个人正好是一个不太起眼的人。小人物也有办大事的时候，有时候能助我们马到成功。
【稳拿订单精要】
看透你将面对的五类决策人
凭着对1700位商界经理人缜密调查的结果，人们发现所有决策人都属于5种决策类型中的一种。所以，销售人员惟有确定决策人的类型，才能量体编撰销售方案，准备好说服的策略。
开创型经理人，代表人物是杰克·韦尔奇和欧普拉·温弗丽。这类人容易接受新想法，但在其他人没有对新想法做出全面评估和审议之前，他们决不轻举妄动。
思考型经理人，代表人物是比尔·盖茨和迈克尔·戴尔。这类人谨慎小心，思维缜密，在做出决策前，通常要从正反两个方面对方案进行透彻论证，力求做到万无一失。
怀疑型经理人，代表人物是拉里·艾利森和泰德·特纳。这类人对任何一条信息都持怀疑态度。
继承型经理人，代表人物是卡莉·费奥瑞纳和皮特·库尔斯。这类人主要以其深信不疑的经理人的成功经验为蓝本来制定决策。
权力型经理人，代表人物是玛莎·斯图尔特和罗斯·佩罗。这类人事必躬亲，对决策过程的方方面面都不放权。任何一种想法未经他们的同意，就不能付诸实施。