对于新兴市场而言，充满挑战的时代已在眼前。中国的经济扩张速度处于十多年来最低点，在曾经一度繁荣的巴西、墨西哥、俄罗斯和南非等国，每年的增速已放缓至1.5-2.5％左右。放眼发展中世界，货币正在走软，人们对于资产泡沫和债务不断累积的担忧正在上升，外国直接投资急剧下降。这种波动使许多公司怀疑，它们是否深陷于新兴市场的风险之中。
新兴市场的挑战不仅导致市场动荡，而且使竞争格局发生了长期根本性的改变。在大多数新兴市场，因低成本结构和对当地消费者的深入了解，国内企业变得更具攻击性。同时，它们正在迅速改进运营。为了争夺日益稀缺的人才，竞争日趋白热化，推高了劳动力成本。这些趋势正在危及企业利润。以中国为例，据上海美国商会（American Chamber of Commerce in Shanghai）统计，2010年至2013年之间，经营利润率高于全球平均水平的美国公司比例从大约50％下降到刚刚超过30％。
在哪里展开行动
然而，计划在新兴市场寻找退路或缩减规模的企业应该三思而后行，因为基本趋势依然乐观。究其原因，其一是新兴市场将继续成为大多数行业无可取代的增长源泉；其二，未来十年，亿万家庭将不断步入中产及富裕阶层的行列。
尽管头条新闻令人沮丧，但在今天，新兴市场比以往任何时候都更为重要。即使在2013年全球动荡时期，这些经济体依旧贡献了68％的全球经济增长。虽然整体步伐已经放缓，但据牛津经济研究院（Oxford Economics）预测，未来四年，新兴市场的GDP增速将比发达国家高出2.2个百分点。据估计，到2025年，仅在基础设施一个方面，新兴市场的投资需求总额就将达到25万亿美元的惊人数字。
增长的最大动力来自收入的提高。波士顿咨询公司（BCG）预计，在土耳其，还有600万个家庭将在未来五年内迈入中产及富裕阶层。在印度尼西亚，我们预计，到2020年将有6，800万人（大约相当于当今整个英国的人口规模）实现类似的飞跃。到2020年，在巴西6，000万个家庭中，37%的家庭将跻身中产及富裕阶层，而现在这一比例为29％，这就意味着1.2万亿美元的市场。在中国和印度，这样的家庭代表着10万亿美元的购买力。企业的关注点不能仅仅放在一个国家的GDP上，而需聚焦于促进增长的更重要因素，比如消费市场中消费量上升的相关领域以及购买力即将爆发的信号等。
要在新兴市场中取胜，管理者将需要重新考量自己的做法。由于上述部分新兴经济体正在告别超高增长，挖掘新的收入来源将变得比以往更加艰难。管理者应该在新兴市场和细分市场中采取更为差异化的方法。企业则应构建崭新的实力，调整商业模式，并提高执行力。我们认为，企业面临的主要挑战包括：
在新兴市场精确定位。在不同的新兴市场和行业之间，增长前景、消费者行为以及当地的竞争环境存在显著差异。每家公司必须确定在新兴市场最有前途的优先开发事项，将其独特性和出发点考虑在内。
对于管理者应该如何重新审视之前的市场组合，我们有两个建议。首先，他们的思路不应受到流行缩略语的局限。过去几年中，公众的注意力都集中在金砖四国（BRIC）上，即巴西、俄罗斯、印度和中国。最近更多人在探讨MINT，即墨西哥、印度尼西亚、尼日利亚和土耳其。当然，任何一家具有全球抱负的公司都不会忽略中国和印度。但企业也应该在那些短期内可提供更好商机的市场确立自己的地位。比方说，虽然许多跨国公司仍旧将目光瞄向印尼，但在邻近的东南亚经济体，如越南、再次崛起的菲律宾以及边境市场缅甸，已经出现了实实在在的机遇。非洲也正在吸引跨国公司的更多关注。例如，在阿尔及利亚、安哥拉、埃及、摩洛哥和南非这五个非洲国家，现代汽车的销量已经超越丰田汽车，占到现代新车销量的70%。同样来自韩国的三星公司为2015年确立了两大目标，即在非洲达到100亿美元的销售额，并培训一万名非洲工程师和技术人员，为成功积蓄实力。（参阅BCG于2014年1月出版的报告《赢在非洲：从贸易站到生态系统》。）
到2025年，仅在基础设施方面，新兴市场的投资需求总额就将达到25万亿美元。
其次，管理者应该简化战略，以便拓展业务和开展竞争。例如，他们不要总想着在每一个国家独自行动，而应考虑集群作战。仅了解和赢得百余个新兴市场已经是一项艰巨任务，大多数高管都不敢轻易尝试。所以，他们应该制定战略，在多个相邻国家前景广阔的细分市场同时启动，或者考虑一下区域采购战略，以期赢得足够的市场份额。例如在东南亚，一家大型汽车公司利用该地区自由贸易协定的优势，在泰国生产柴油发动机和转向柱，在菲律宾生产变速器，在印度尼西亚生产汽油发动机及零部件，在马来西亚生产发动机控制器和转向装置。（参阅BCG于2013年10月出版的报告《放眼金砖四国以外：赢取新兴汽车市场》。）
赢得更挑剔的消费者。相比以往，新兴市场的消费者对外国品牌的期望更高，即使是居于中产阶级下层的普通消费者也有了质量意识。他们不再始终如一地钟情于西方或日本的产品。为了将价格限定在一定范围内，这些产品的特点和功能已经在走下坡路了。
另一大原因是，国内外产品之间的质量差距正在迅速缩小。例如，根据最近发表在《经济学人》杂志上的一篇文章，中国的海尔之所以成为世界上最大的家电制造商，部分源于该公司对品质的不懈追求。在起步阶段，海尔即以提供高品质的产品和服务享誉中国大江南北。海外扩张之初，海尔首先挺进美国和欧洲，而不是东南亚和非洲等竞争力较弱的市场，因为它们想了解如何才能满足世界上最成熟消费者的需求。这样做的结果是，自2000年以来海尔的营业收入增加了四倍，2013年达到260亿美元。
跨国公司不能仅仅局限于提供那些瞄准位于新兴市场收入金字塔顶端的消费者的现货产品和服务。百胜（Yum！Brands）在中国的成功故事家喻户晓，年均增速约为30%。其战略是，依据当地口味定制餐厅的经营理念，从餐厅设计到食物选择概莫能外。
在竞争挤压中求生存。十年前，许多跨国公司将全球同行视为主要竞争对手。如今，这种定位已经发生了根本性变化。在新兴市场上，外国公司正承受着来自不同类型竞争对手的压力。
竞争的一大主要源头是BCG称之为的“全球挑战者”企业，即具有全球视野的快速成长型公司。它们扎根于新兴市场，有望占据全球领导地位，并为所在行业带来根本性改变。事实上，在2013年的全球财富500强企业名单中，124家上榜企业将总部设在新兴市场，超过2008年的两倍。近期BCG对150多名跨国公司高管所做的调查显示，40％的受访者表示，他们将来自发达经济体的其它跨国公司视为在新兴市场的主要竞争威胁。但多达50％的受访者则认为，总部设在新兴市场的跨国公司才是它们的主要威胁。（参阅BCG于2013年9月出版的报告《跨国企业的新兴市场制胜之道：消除执行能力与目标之间的差距》。）
第二大挑战来自于我们所说的“本土巨擘”企业，即那些只专注于国内市场、规模较小的新兴市场公司。这些公司在业绩和分销方面毫不逊色。此外，它们对当地消费者十分了解，并与当地政府建立了良好的关系。在巴西，虽然沃尔玛和家乐福都在积极投资，但在该国南部的内陆城市以及巴拉那州人口超过30万的几座城市，区域连锁超市Super Muffato才堪称市场领导者，旗下40家门店与各大国际连锁超市设在较大城市的卖场一样利润丰厚。至于个中原因，参与我们调查的78%的跨国公司高管认为，在新兴市场，他们将侧重于国内市场的本土企业看作是主要威胁。换句话说，相对于其它跨国公司或新全球挑战者，这些本土企业被视为更危险的竞争对手。
管理者面临诸多挑战，其中之一就是如何满足本土合作伙伴的更高期望。
满足本土合作伙伴的更高期望。在新兴市场，数十亿美元的跨国并购交易往往更抓人眼球。但对于跨国公司来说，新兴市场的真实回报不太令人满意，而且往往影响有限。然而，依靠自身力量获得增长的难度相当高。为取得成功，企业必须在并购和缔结本土合作关系的游戏中“打怪升级”。虽然合作理由和方式必须经过缜密考量，并依据每家公司的具体情况量体裁衣，但在新兴市场的大背景下，几种不同方式已然脱颖而出。
管理者面临诸多挑战，其中之一就是如何满足本土合作伙伴的更高期望。在新兴市场的许多领域，合资企业的建立通常基于一条简单约定：即外国企业提供技术和资金支持以及先进的管理解决方案，国内合作伙伴则提供市场准入、政府关系，而且在许多情况下，还要负责低成本生产。
但这种关系已经过时了。如今，外国公司和新兴市场企业之间的合作关系建立在更加平等的基础之上。本土合作伙伴可能会注资，或提供有价值的技术，甚至可能坚持缔结全球合作关系。最近，当日本一家医院设备供应商与三家优选出来的本土企业进行接触、希望进入印度市场时，每家印度公司都提出要求，日方不仅要帮助它们建立当地业务，还要将合作伙伴关系拓展到其它海外市场。印度电动车制造商巴贾吉汽车公司（Bajaj Auto）与日本的川崎重工业株式会社（Kawasaki）结盟，以获得新产品开发所需的技术支持，同时要求在国内外赢得更广泛的市场。
组织起来，在全球获得成功
如果一家公司将新兴市场视为成功的重要组成部分，那么这一点必须体现在其组织结构中。关于这些市场的组织问题，有四大问题待解决。
谈判桌上的一席之地。一项关键因素是企业中心将以何种方式支持其海外部门。通常情况下，企业会将其在新兴市场的组织排挤在外，这样做只会造成后者无所作为。他们在决策制定、企业战略和产品开发的会议上没有合适位置，也无法获得充足的资金和人员。如果这些市场能够贡献更大增长份额的话，理应得到更多重视和支持。在家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands），超过半数的年销售额来自新兴市场。该公司的全球CEO高英思（Rick Goings）将70％的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。西门子公司（Siemens）的董事会成员到当地与客户、政府官员以及其他关键利益相关者进行为期两天的会晤，以了解到新兴市场的重要性。
加速者心态和组织。跨国公司必须对组织加以调整，以便更好地适应一些新兴市场的高速发展。在与许多新兴市场企业的“加速者心态”（比如它们对增长的不懈追求）相竞争时，快速决策和统一执行至关重要。如果跨国公司仅仅是简单复制在本国市场获得成功的组织和治理结构，势必将自己置于不必要的不利境地。
真正融入市场。眼下，最重要的是领导力和人才。高管层必须熟悉新兴市场，最好通过实地调查获得体验。在这些市场，他们还必须与重点客户、分销商、合作伙伴和政府官员充分接触。在大多数时候，一家外国公司的高级管理人员只对新机场和五星级酒店有所体验，而并未深入实地了解情况。
将人才作为竞争优势。通常情况下，一旦涉及本土顶级人才的聘用问题，外国公司就会处于竞争劣势。人才越来越稀缺，员工流动率也居高不下。例如，三分之二的印尼人会在工作头三年内更换雇主，在印度每年的人才流失率接近15％。
高企的员工流动率表明，高管们必须加倍努力，以吸引、培养和留住本土人才。他们还应该更加努力地工作，在新兴市场建立长期发展的组织。在填补管理职位时，他们必须从传统的“外派”（指的是从总部向新兴市场派遣一位经理，任职期限约为三年）做法中跳脱出来。与之相反，高管必须投资培养未来的本土领导人。他们应该让新兴市场人才参与全球性活动，使后者欣喜地认识到，在这家公司，个人发展可以不受国籍限制，未来无可限量。只要有可能，领导人就应该随时随地在公司内部灌输全球性思维，让员工明白，各不相同的背景有助于他们在国际上取得成功。
和过去相比，在新兴市场获得成功已变得更具挑战性。但是，这些市场依然存在大量增长机遇，且很可能远远多于发达经济体提供的机遇。此时此刻，管理者不应从新兴市场抽身而退，而应对业务进行重新改造和定位，力求获得持续成功。
·关于作者：Bernd Waltermann是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻新加坡办公室。麦维德（David Michael）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻旧金山办公室。Dinesh Khanna是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG全球优势专项领导人，常驻新加坡办公室。