首席执行官们（CEO）正面临一大严峻挑战：在当今充满变数和不确定性的环境中，保持竞争优势越发不易。行业龙头企业的宝座不再稳固，以国企和私企为首的新挑战者已经摆脱传统商业模式的束缚，向利润核心地带发起冲击。
然而，CEO们清楚地认识到，自己有责任使企业日益发展壮大，并且这种发展必须可以持续。如果做不到，就说明他们失职。总之，短期内取得的成绩并不重要，重要的是长期看来是否有所作为，我们称之为“不朽原则”。（参阅BCG于2013年6月出版的管理新视野《远离傲慢：遵循不朽原则四步走》）
CEO们如何才能确保获得成功？答案十分明确：吸纳具有合适技能的合适人才，拥有合适的组织架构、流程和工具。如果能够做到这些，那么他们就能把握住在快速变化的环境中超越对手的最佳时机。
有些企业已经抓住了制胜所必需的能力，我们将这些企业称之为“具有能动性的组织”。
适应能力：如何成为“具有能动性的组织”
“适者生存”是商界的一大金科玉律。在快速变化的环境中，适应能力无疑十分重要。因此，CEO们需要建设并加强他们的制胜能力，同时必须长期维持这些能力。
遵循我们的“能力建设项目”，是维持制胜能力的最佳办法。该项目是一系列精心设计的项目组合，由企业现任和未来领导者负责运作执行。这些项目为企业管理者提供了一套技术、管理和领导力专业技能，以及一个强大的业务平台，从而最大限度地发挥他们的效力。这一项目适用于整个企业、某一业务部门或仅仅某一职能。
但执行能力建设项目并非易事，需要专注长达数月乃至数年时间。但一旦CEO们决定担负这一使命，所有努力必将换来斐然成效：企业的制胜能力将得到永久性提升，即实现“改变游戏规则”的转型。
为取得成功，企业需要在应对当前严峻挑战的同时，开发出与之相适应的能力，比如在一轮又一轮的变革中把握航向，对一系列产品或服务重新定价，或采用精简生产工艺等。
另一成功关键是，以经济效益或其它切实利益的形式，为持续进步提供实证。这类实证说明了投资建设可持续能力的必要性。
如何实施能力建设项目：分步指南
能力建设项目可分为三个步骤。第一步聚焦制胜所需的能力；第二步和第三步强调“具有能动性的企业”的两大支柱：管理和业务平台。
第一步：制胜能力。对于企业或业务部门而言，一整套战略能力可能包括：领导力、变革管理、高效精益生产、定价、采购、销售团队效力和人才管理等。对某一职能而言，制胜能力可能更加具体。以定价为例，其过程可能包括，初步估价、反复谈判和折价。
我们建议，通过进行能力成熟度评估来准确定位所需能力，即为企业进行一次“体检”，从而决定需要建设或加强哪些技能和体系，才能让企业、业务部门或某一职能更上一层楼。例如，重要的能力是否分配到了足够的时间和资源？通常进行此类评估时，企业需将自身和竞争对手进行比较。
一旦完成评估，企业应将建设或加强制胜能力的项目归纳在一起，并设计路线图，确保项目能够如期执行。成立专职的项目管理办公室或小组，以确保严格遵守路线图。
第二步：更优秀的管理者。对员工而言，企业是否具备专业的技术、管理和领导技能至关重要。因此，企业有责任对不同类型的员工进行评估，包括：领导者、优秀员工、中层管理者，以及行政、管理及事务部门员工。企业可利用此过程中收集到的信息，有针对性地改善相关技能，让表现平平的方面更出色。同时，企业还应把握机会，淘汰表现不佳的员工，让更称职的人才取而代之。
这一举措的关键在于，对症下药，因材施教。例如，某一精益项目分为24个学习单元，隶属于精益原则、业务要求、运营改善、绩效管理以及人才管理等五大主题。不同类型的员工需要完成不同数量的培训单元。但更重要的是，如何让学习过的课程植根于员工的日常工作中。要想使这些技能和业务体系能被企业上下完全吸纳，领导者需要推广“学习、实干、传授”的培训模式，而这才是可持续成功的要诀。
一次又一次的研究表明，人才和组织要想真正发展起来，必须要将学到的新知识技能用到实处。正如中国的孔子在2500多年前所言：“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。”能力建设项目还需更进一步——受过培训的员工应将新学到的东西传达给其他同事，如此才能让全企业都从项目中获益。
通常而言，能力建设项目包括研讨会、个人辅导以及其它一些由员工自己组织的活动。有些企业甚至还成立了企业大学来提供这些培训课程，并提供正式学业证书。
第三步：更高级的业务平台。为了使最优秀的员工能够人尽其才，企业需要为其提供最好的业务平台：即组织架构、流程和工具。设计完善的业务平台能使信息在整个企业内部顺畅传播，改善决策过程。
首先，要加强IT基础设施建设，升级数据库、计算机系统以及其它技术设备。其次，企业应精简业务流程，简化规章制度，保证原材料供应、产品配送库房以及顾客的渠道通畅，并且能及时支付各项费用。
重整组织结构时，企业需要理清不同层级的角色，并将关键员工应起到的作用纳入公司战略全盘考虑，赋予其适当的责任，并给予激励。企业还应利用好决策工具，进行客户关系管理、人力资源管理以及企业资源规划。
能力建设项目实践解析：案例研究两则
只有通过实践，企业才能完全了解到能力建设项目的强大效果，这里提供两则案例：一家虫害防治公司和一家能源公司，公司均采用化名。
案例1：定价。PestControl公司的高管想拓展客户群，但苦于不得其法。进行了能力评估之后，他们发现症结是凌乱分散的定价体系，以至于客户经理可以不顾公司通用规章，随意提供折扣。客户经理们以过低价格出售产品，而且没有采取有效举措留住客户。应该如何解决上述问题？
高管们决定启动能力建设项目，改革公司的定价能力和盈利能力，并且确保改善的成果长期保持下去。他们开始改革业务平台，包括对合理定价至关重要的工具和流程。高管们设计了新的分析工具、定价原则、流程、盈利问责制并在全国范围内发起了客户审核。
客户经理们可以在iPad上使用一种新工具，为新客户进行目标定价，大大改善了盈利能力。例如，以前客户经理建议某产品售价为465美元，但新工具分析得出的合理定价为500美元，而且依旧能够成交。
新流程之一包括设立“定价理事会”，由跨职能高管组成，为战略重点客户定价。这一举措有效地留住了公司的重要客户。同时，PestControl还启动了“为培训师提供培训”的项目，进一步提升了管理者水平。该项目教会了高级客户经理如何使用新工具，指导他们如何识别和处理盈利差的客户，并将这些经验传授给他们的团队。所有这些努力的成果是，公司改善率很快达到了250个基点，有利证明了能力建设项目的价值，并说服了曾对项目表示怀疑的人员。
案例2：变革管理。几年前，能源公司EnergyCo在深海勘探出了大油田，但开采油田需要投入几十亿美元。公司采取了很多办法筹集开采经费，包括采取改革措施改善生产率等。但实施过程异常复杂：节省开支项目共达500多个，需要1，000多名员工专门负责执行，因此建立项目管理办公室成为当务之急。延续至今的能力建设项目旨在让项目管理参与者获得所需的实用技能。其中一些属于个人技能，比如制定路线图、监督关键绩效指标、处理自动化数据和促成高效会议。而另一些则针对团队合作，比如主动联络利益相关方、分清谁是责任方以及保证公开透明等。
鉴于培训人数如此之多，能力建设项目的形式需要灵活多变。个人技能培训是一系列正规课程，按专业知识的不同难度级别分类。最基础的课程仅靠自我评估，而“大师”和“专家”级别的课程则要经过更严格的评判，因为参加高级课程的人员还需要培训他们的同事。对于团队而言，高层领导遵循事先设定和经过验证的框架，负责学习培训。
迄今为止，EnergyCo从能力建设项目中获益匪浅，大幅提高了生产率并节约了数十亿美元的成本。最终，公司获得了足够资金，用于开发百年难遇的深海油田项目。
CEO的“首席制胜官”要职
任何能力建设项目的成功，都离不开公司领导层的参与。很大程度上，CEO在其中扮演“首席制胜官”的要职。
成功的能力建设项目保证所有层级都有立竿见影的收获，但真正的胜利在于，这些收获能够植根于公司业务和企业文化之中。
企业从能力建设项目中得到的不仅是一系列技能和工具，还包括新的工作方式。换言之，如果CEO未来需要解决问题，企业无须再另行制定宽泛的能力培养项目。因为能力建设项目具有延续性，已经使解决方案植根于企业内部的基础建设之中。
只有拥有足够权威、能够纵览全局的CEO，才能在整个企业范围内推动所需的变革。但使能力建设项目成为高管职责所在，并非全靠CEO一己之力。毕竟，CEO的最终职责是：塑造更强大、更灵活、更具能动性的企业。
·关于作者：Andrew Dyer是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻悉尼办公室。Rich Hutchinson是波士顿咨询公司资深合伙人、BCG营销和销售专项的全球领导人，常驻亚特兰大办公室。