客户价值细分表现为顾客在购买企业提供的产品或服务的过程中（与企业关系保持期间）对企业的利润贡献。客户价值细分的基本思想就是以客户价值为细分指标，根据客户价值大小将所有客户分为具有不同价值的客户群体。客户价值细分是企业实施关系营销策略的依据，通过对客户价值的细分，企业就可以针对不同客户群体确定具体的关系营销策略。
（第一节）客户生命价值
客户生命价值是预期的从某一客户身上得到的未来的财务贡献流的净现值。客户生命价值模型不仅是一种客户价值衡量标准，还是一种思维方式和运营企业的新方式。它鼓励经理阶层“风物长宜放眼量”，着眼于企业的长期性操作和运营。同时，它也促使经理们重新衡量企业绩效和传统决策方法。
1.客户生命价值的度量
客户在今后会与企业发生各种各样的交易，这些交易都会反映在财务上面。我们以“导弹的弧形轨迹”来形容客户在不同时间与企业发生交易的财务关系。
微型案例：客户价值弧线
我们假设一个客户在某一个具体的时间点上，在某一个具体的消费层次上，同企业建立起了交易关系。这种关系的建立可能需要企业付出一定的成本，比如通过各种途径说服他，或者通过不同的方法影响他。当然这种关系不是一时的，而是一个持续的过程。刚开始这种交易限制在一定的水平上，然后在某一个时间点上，客户增加了交易额，从公司购买了更多的产品或服务。这种情况也是经常性的。但是，某一次的交易过程，给这位客户带来了麻烦，或者他对公司产生了不满。为了不失去这一价值顾客，企业需要花些时间和成本去解决问题，并重新赢回顾客。如果客户对此非常满意，他甚至会把这个公司介绍给他的朋友或者同事。与此同时，另一个客户的“弧形轨迹”就开始了。弧形轨迹总有一个制高点，然后就开始回落，以致降到最低点。出现这种情况的原因，可能是客户搬家了，消费习惯改变了，甚至客户去世了等等。
企业在建立和维持与客户的上述关系的过程中，是需要付出成本的。比如电话、传真、网站、邮件、电子邮件、广告宣传、面对面的交流等等。这些成本，以及针对这个客户所花费的任何其他特别成本，都会减少该客户的生命价值。客户的生命价值就是客户购买企业的产品和服务所付出的价值总和，扣除企业在客户身上支出的价值总和。所以说，客户生命价值就是针对每一个具体客户未来各种活动的净现值的总和。在计算客户生命价值时，你会发现这样的情况，企业在某一客户身上的实际花费超过了客户对企业的价值贡献。这种情况下，客户的生命价值就为负值。
通过上面的分析，你会发现要想了解客户在未来的生命价值，根本就是不可能的事，任何企业都没法预测一个客户未来的消费行为，这其中甚至包括很多不可预测的因素（客户的生老病死等）。通常情况下，企业通过对客户过去行为的分析，来预测其未来的行为，这也是最可靠的一个方法。过去的行为通常包括以下部分数据或全部数据。
客户的重复购买行为。
企业从客户那里得到的间接好处，比如他向其他人推荐企业产品或服务，他对企业新产品的开发设计提出的有意义的建议等。
客户所表达的今后同企业进一步进行业务合作的意愿。
企业转换供应商的可能性。
客户的交易记录（购买内容和购买数量）。
企业对客户的服务或其他方面的成本。
企业的市场营销成本、宣传成本、交易成本等。
2.客户生命价值的应用
虽然客户生命价值不可能进行精确的计算，但是这个概念对于企业的很多活动都具有指导作用。
差别服务。依照客户生命价值模型，企业在为客户提供服务时，不应执行同一标准，而应采取差异化策略：向具有更高生命价值的客户提供更高质量的服务。
微型案例：差别服务
证券折扣经纪商嘉信理财对员工的要求是：对最优客户的电话询问，要在15秒之内做出回答；而对于其他普通客户的电话询问，嘉信规定的响应时间是10分钟左右。这种差异化服务策略固然会引起普通客户的不满。但对嘉信而言，差异化服务策略能够确保长期赢利性。况且只要事先向客户阐述清楚，客户也能接受这种服务理念。
并购决策。客户生命价值模型同样能给企业并购活动提供有价值的参考意见。如果一家投资公司能够计算出某企业客户的生命价值，并且能够准确预测出公司客户数的增长率，那么，它就能计算出该企业当前和未来的客户基数。在某种程度上，这一基数将成为该企业总价值的一个重要组成部分，成为有兴趣并购这家企业的机构所需要的重要资料。
（第二节）客户价值分类
我们常说要以顾客为中心，企业面对成千上万的顾客，是不是要对他们都一视同仁，平等对待？答案当然是否定的。对顾客也要有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客、最具增长性顾客和负值顾客。
最具价值顾客。指在顾客群体中位于金字塔的最上部，是企业产品消费中购买金额比较大、多次购买、生命周期比较长而且未来还有购买潜力的群体。企业的口碑80%也来自价值顾客。最具价值顾客不仅对企业的产品本身进行宣传，而且会自觉维护企业的服务、声誉、品牌形象等，只有价值顾客才是企业的核心目标。
最具增长性顾客。这些顾客虽然不能为企业创造最大的价值，但是随着形势的发展，如果企业能采取适当方式加以引导，如通过加大宣传力度、加强沟通等方式，提高顾客的满意度和忠诚度，这些顾客的消费频率和消费总额会不断攀升，极有希望成为本企业的最具价值顾客和主要利润来源。
负值顾客。这些顾客虽然也购买和消费了企业的产品和服务，为企业带来了收入，但是企业为了满足这些顾客的需求所付出的成本远远超出所得到的收入，企业并不能从这些顾客身上取得任何的好处。
微型案例：负值顾客
美国有一家超市就曾经为了吸引顾客上门，于感恩节的时候赠送火鸡给顾客，结果引来投机型顾客的抢购热潮，事后该公司衡量这项活动的成本效益，结果发现这些投机顾客所带来的利润，并无法弥补促销活动所投入的成本。
根据佩珀斯先生和罗杰斯博士的观点，企业应当把最有价值顾客和最具增长性顾客奉为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃。因为负值顾客不能给企业来来任何价值，只会耗用企业资源。
实际情况如何呢？我们来看一组统计数字。
微型案例：几组数字
据统计，英国航空公司65%的利润由35%的顾客创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10%的顾客创造，80%的顾客让银行赔钱。
“平等待客”是企业一贯秉承的经商之道。虽然抛弃负值顾客有悖常理，但对企业来说，与为企业创造了75%~80%利润的20%~30%的那部分重要顾客建立牢固关系，并为他们提供更好的服务，则是明智之举；将大部分营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，无疑也是一种浪费或是效率低下。
事实上，在营销实践中，许多企业已经开始“不平等”地对待顾客。如2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户服务部，专为大客户提供更为个性化的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施顾客分类管理；中国移动向80万月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊……这些说明，已经有越来越多的企业开始意识到，绝不能再做诸如为了保证准时运送一份五元钱的外卖而打的的傻事了。
（第三节）客户价值细分的步骤
价值细分的一个最大优势就是能够帮助企业更注重现有和潜在的客户。通过客户价值细分了解哪些是最具价值的客户，他们的需求是什么，然后对症下药，开发出能够满足他们需求的产品和服务。
顾客价值细分包括三个步骤：探索、评估和布局。
1.探索：细分市场