然而，最终他们还得回到这些项目上，但是为了赶上进度不得不花费更多的宝贵时间。而且，原先困扰的问题仍然需要解决。
科学统筹时间，提高办事效率
时间，是领导者最宝贵的财富。凡是有成就、有作为的领导者，都有强烈的时间观念和运筹时间的本领。每个人一天都只有24小时。但有些人能够在有限的时间里多做一些事情，就是由于在时间的使用上十分讲求效益。音乐大师们可能在一年或数年中每天都必需拿出大量时间进行苦练，才能使技艺略有长进。事实上，他们的技能已经达到较高的水平，但就为了保持这个水平，他们便不得不付出大量时间去练习，更别说在此基础上再有所提高。一位古典音乐家坦言：“一天不练，自己知道。两天不练，妻子知道。三天不练，听众知道。”
但就领导者的素质而言，却少有甚至没有可堪称大师者；所以领导者可以在个人能力方面取得显著的改善效果--提高10％~25％，且无需付出太多心血。
比如制作某种小型器具，你一小时能做50个，你能把效率提高10％，即每小时做55个吗？也许可能。开动机器说干就干！你不需要对生产方法进行根本性变革，也无需有超人般的生产速度，只需稍微加把劲。
你会发现几乎任何事情要提高10％的效率都不难做到，而这少许的努力将产生不菲的回报。在前一个例子中，如果你在器具生产车间每天工作8小时，效率提高10％后，1年将多生产1万套器具。如果每套器具的利润为10美元。则每年的赢利将额外增加10万美元。
下面介绍科学统筹时间的几个技巧，供领导者参考。
1.定出专项时间
如果你需要专心致志于某几个棘手难题，不希望被打搅，可以预定出几段专项时间。告诉你身边的人，在这几段专项时间内任何人都不见。
把比较容易办的事放到专项时间以外，在专心投入某项工作之外的其他时间内，尽可以记记笔记或读读商贸杂志。
专项时间要雷打不动，如果你的专项时间定在午后2~4点，就不要打算在下午3点去看牙医，否则会使你的专项时间被肢解。
2.注意小憩
较高的工作效率只能保持一二个小时，这是集中精力工作的最佳时间长度。研究表明，全神贯注于某种活动90~120分钟后，精力便难以继续集中。这时你需要休息一会儿，以便于体内进行生化反应，恢复体能。两次紧张的工作会议之间的小憩无须太久，2~5分钟便可为你补充足以支持一二个小时工作的能量。
3.当日事当日完成
检查时间消耗的目的是为了更好地利用时间。昨天已经过去，明天只是带有一定概率的可能，只有今天，才是我们可以采取行动的唯一时间。世界上所有的成就都是“今天”所创造的。所以，从现在做起，从今天做起，当日事当日毕，应该成为一切领导者的行动准则。今天的事不要等到明天，上午的事不要拖到下午，白天的事不要延至晚上。某项工作一旦开始，就要一鼓作气地完成它，完成一项，然后再做下一项，这样会使你加快速度，并不断享受到完成任务的喜悦。事实表明，精力在成功之中更新，而在拖延之中衰竭。如果一个领导者在上班伊始就拖拖拉拉，不在乎什么上午下午、今天明天，那就绝不会做出什么令人瞩目的成就。
4.强迫自己每天都要有所成就
有一位名人给自己立了这样一条座右铭：“不教一日空过。”有了这样一个强制性命令，就会自觉地珍惜每一小时，每一分钟，使每天都在紧张的追求中度过，使第二天在前一天成果的基础上和新的追求中开始。齐白石在85岁那年的一天上午，连续画了四幅画，并在上面题道：“昨日大风，心情不安，不曾作画，今朝特此补充之。”原来他在用第二天的加倍工作来弥补前一天的损失。有了这种精神，何愁时间不为我所用？
5.让思考速度提高10%
像其他任何事情一样，思考也是一个不断进步的过程，它可以被传授，被学会，可被实践和发展。过程很简单：找出问题所在，汇总所有的相关因素，寻求相互之间的关联，建立一个清单，收集反馈意见，与其他人合作，为新思想的产生提供机会。一旦你理解了这一过程，便可以从容地制定决策，解决问题，并灵感泉涌。
6.善于从工作的反复中节约时间
对领导者来说，有许多工作是周期性地反复出现的，如阅文、开会、会客等。这些反复性的工作占用了领导者的大部分时间。如果是有心人，在每一次循环中都能节约点滴时间，那么就会通过多次反复比别人多赢得大量时间。比如，一周开3次会，每次都准时开始，而不是每次都迟开15分钟，那么一年就可以节省39个小时！反之，在每次反复中都不自觉地浪费一些时间，加起来就是一个很大的数字。
7.养成随时记录的习惯
当有好的创意、设想和观点时，应立即记录下来，以便需要时随时利用。开会、听汇报、谈话、讨论中的要点也要注意记录。有些事件、人名、数字以及要求、意见等，最好随时记在本子上。有个“备忘录”在手，处理问题就快多了，时间也就大大地节约了。
8.凡事应做好准备
有无准备，做起事来效率大不一样。有准备，就会使工作一开始就进入“重负荷运转”，减少“空运转”时间。所以对每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步。每天的工作也是这样。如果头一天做好计划，当天又能提前一会上班，不仅能为下级和群众树立良好榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。再如，领导者要在办公室里尽可能多准备一些必需的手册、参考资料和各种工具书，以便在需要时随手拈来，减少时间上的浪费。
目标理想是成功的指南
要想做成某件事，你就得有个明确的目标--一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的公司为之努力奋斗的方向，然后把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。
毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能。当下属是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使下属很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的下属则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑具体环境，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。航向就是做事情的目标，做任何事情都必需有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必需做正确的事情，也就是确立明确的目的。
团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
人自懂事起就向着自己的理想不断前进，人们的动力来自于这个理想，没有理想的人就像没有头的苍蝇毫无目的、碌碌无为。所以托尔斯泰将理想比喻成指路明灯。对于一个组织的领导者来说，理想目标乃是他不断有所追求、有所进取的内在动力。
领导者实现自我领导的第一步就是树立远大的目标理想，要有“只顾攀登更高峰”的精神。但是这种攀登也必需是理性的，需要以一定的现实作为基础，并要注意道路的方向，这条道路必需是理想与现实的统一，主观和客观的统一。主观因素是要发挥“攀”的能动性，客观则是强调主观努力与客观的符合。
要敢于坚持自己的理想，不管遇到何种困难。理想目标属于明天，而现实属于今天。未来的理想越高，转化为现实的过程就会越漫长，曲折性就会越显著。领导者要使自己及所有成员为理想所做的奋斗是成功而不是失败，就需要领导者发挥极强的韧性与意志力，顶住各方的压力，力排各种困难与阻力。
理想是对未来的一种追求，需要有一种对事业执著的追求热情和坚忍不拔的精神，还要有对失败坦然的心态。任何高明的领导者总有失算的时候，面对失败，是逃避还是继续，也许正是成功者与一般人的区别所在。优秀的军事家也有失败，但他们在失败面前从来不服输，有一种什么困难都压不倒的气概，他们敢于承担责任。正是因为这样，他们常常能把握住反败为胜的契机，保持一种积极向上的精神姿态。
美国的艾科卡是一位从浪尖到低谷、几经沧桑的企业家。他曾为福特公司立下过汗马功劳，但由于老板的猜忌而被解雇。用艾科卡自己的话说，他是从珠穆朗玛峰顶上被踢了下来。但他没有认输，他重新受聘于濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司后，仍抱有坚定的信念。坚忍的意志与顽强的精神给他带来了成功，克莱斯勒“复活”了，艾科卡也被誉为美国企业之神。
领导者的理想最大的忌讳就是空洞而不具体。对一个组织来说，需要有一个可行的、能够看得见的具体理想，这样才会让人觉得有希望去实现它。如果是捉摸不定的理想，别说组织成员，就连领导者本身也不知该如何实现。各个组织有各个组织的特点，企业要谋求经济效益，而事业单位则要求高的社会效益，如果不分组织的类型、性质而一刀切地制订目标理想，那么这种理想必然是空洞无力的。
许多领导者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一会儿试试这个办法，一会儿用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁做得怎么好，就立刻学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩也不尽如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道应该追求什么。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”对于领导者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人朝目标持续前进的原动力。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于领导者是十分重要的。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了二三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后走人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的二三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
“领而导之”，做下属的指路灯
目标，对于成功有不可估量的价值，成功的定义就是：达成预期的目标。有了目标，就有了追求的方向，知道自己该干什么，不该干什么。作为领导者，应该清楚如何培养员工。员工需要明确自己的方向，这一点他们无法决定。在理想的情况下，每一个公司应该制定一个长期目标，领导者的目标又可以落实到每一个部门和每一个人。
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。航向就是做事情的目标，做任何事情都必需有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但必需做正确的事情。明确目标，不仅是为自己，也是为全体员工。
面对前方的路，作为领导你要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。
领导者需要不断向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。
领导要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
要达到目标，你必需明确重点。帮助员工把握目标，如果偏离方向，应及时予以纠正。
员工需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而领导人员是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。
领导人员应当每隔一段时间（如3个月）和员工坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是你为员工提供的一个明确方向。称职的领导能根据自己上司的要求确定自己部门的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成公司确定的目标外，他们还期望员工做些什么。