企业潜在危机的特点主要有：第一，突发性。如果不重视并处理企业的潜在危机，企业潜在危机就可能变成企业的现实危机，而且往往是在企业毫无思想准备的情况下爆发，出乎人们的意料，使人措手不及。第二，严重性。当潜在危机变成企业的现实危机时，将使企业的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众带来恐惧和惊惶，从而给企业带来不可估量的损失。第三，余波性。当企业潜在危机爆发时，有时很长时间以后，公众一遇到类似事件还会浮想联翩、旧话重提。
企业潜在危机的根源主要有以下两方面。
1.企业内部根源
（1）企业素质低下。企业素质低下的核心是人员素质低下，既包括领导者也包括员工。这两类人员素质低下都有可能引发企业的公共关系危机，特别是领导者如果素质低下的话，那么导致企业公关危机的可能性就更大。
（2）企业管理缺乏规范。
（3）企业经营决策失误。经营者决策失误的情况很多，主要体现为方向性失误、时机性失误和策略性失误等。其中，方向性失误和策略性失误是导致企业潜在公关危机的关键因素。
（4）企业法制观念淡薄。现代社会是法制社会，市场经济是法制经济，企业员工是否具有法制意识，是否知法、守法，是否将企业的经营活动置于法的监督、保护之下，这对于正常地开展经营活动，规范企业管理行为，树立良好的企业形象都有着十分重要的意义。
（5）企业公关行为失策。具体体现为：策划不当，损害公众利益。以公众利益为出发点是公共关系策划必需遵循的基本原则。公共关系活动缺乏必要的准备，准备工作做得越差，公共关系的成功率就越低。企业疏于传播沟通，忽视与公众的信息交流。传播沟通可以优化组织结构，增进人际关系的和谐，取得对组织活动的谅解和支持。忽视公关调研，就会损害企业声誉，调研是公共关系运作程序中重要的一步。
2.企业外部根源
（1）自然环境突变。包括天然性自然灾害和建设性破坏两个方面。天然性自然灾害，如地震、海啸、旱灾、涝灾、火山爆发、河流改道、山体滑坡等，这些灾害具有很大的突然性，往往无法回避、损失巨大，常常使遭受打击的企业面临灭顶之灾。建设性破坏是一种人为的灾害，指某些人由于短视、无知、疏忽、失误等原因，未按客观规律办事，酿成人为破杯的大错。
（2）企业恶性竞争。即不正当竞争，是指市场经济活动中，违反国家政策法令，采取弄虚作假、投机倒把、坑蒙诈骗等手段牟取不正当利益，损害国家、经营者和消费者的利益，扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。
（3）政策体制不利。比如，传统经营观念的影响、行业封锁、产品垄断等种种弊端，这些弊端甚至可以把一个企业逼向绝境。
（4）科技负影响。表现为：技术本身的危险性导致的危机，往往表现为重大技术设备的严重事故，技术进步带来技术标准变化导致的危机。
（5）社会公众的误解。包括：服务对象对企业的误解；内部员工对企业的误解，传播媒介对企业的误解，权威性组织或人员对企业的误解等。
（6）全新传媒出现。计算机技术和互联网的出现使人类进入了网络时代，使人们的沟通呈现范围广泛、双向互动、个性化、低成本等不同于其他电子媒体的传播特征。
要想保守秘密，就必需尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。
2003年2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延--广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。2003年2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感，并告之其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份的食醋、板蓝根及其他抗毒药品脱销，价格上涨几倍乃至十几倍，投机商大发“国难财”。“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播而扶摇直上，2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以5900元买下100盒“达菲”！
2月15日，《南方都市报》发表《质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？》的署名文章，指责罗氏制药公司蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏制药公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。同时，罗氏制药公司还将面临严重的市场危机，直接的后果是“达菲”销量的直线下跌。《南方都市报》的消息发出后第二天，广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）。更有消费者提出了退货要求。
将潜在危机预防作为企业危机管理的重要方式之一并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的成本降低办法。
要预防潜在危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。但是，这个方法却很管用。
谨慎和保密对于防范某些潜在商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
1993年马丁-玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
正确认识危机
只要在地球上生存，人人都会面临危机。生物会面临危机，企业也同样会面临危机。企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉，经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步。往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。危机处理者应能在“关键的一刹那”认识危机已经降临，并立即辨认是何种危机，随即确定处理方向，若如此方能在危机处理上奠定良好的基础。
2006年4月29日，武汉市中院公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利的德隆主案作出一审判决。德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年零6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。
另外，本案中起诉的3家企业和德隆的6位高管也分别受到惩处。上海友联管理研究中心有限公司因非法吸收公众存款罪判处罚金3亿元，德隆国际战略投资有限公司、新疆德隆（集团）有限责任公司因操纵证券交易价格罪，判处罚金各50亿元。这是涉及证券市场额度最高的一次罚款。
法院审理查明：上海友联通过金新信托、德恒证券等6家股权托管公司，以向客户承诺按期还本并支付高于银行同期利率的固定收益率的方法，吸收公众存款32658笔或与693个单位和1073名个人签订合同，变相吸收公众存款437亿余元，其中未兑付资金余额为167亿余元人民币。在操作过程中共动用了24705个股东账户，并采取连续买卖、自买自卖等方式，长期制造“老三股”价格异常波动，股票价格长期居高，获取大量不正当利益。德隆被认为非法获利98.61亿元。
相信对于德隆案，业内人士都十分清楚，德隆危机，有人估计损失不会少于200个亿，连带十余家上市公司陷入危机之中，多家银行被卷入，无数民间委托理财机构被套牢，被人推崇备至的德隆模式被颠覆，民营企业开始反思，上市公司开始反思。
企业危机包括诸多方面，不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而是指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等20多种危机模式。
零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一项关于“企业危机管理现状”的调查结果表明，45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。当前企业最常面临的前3种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
每一种危机都可以给企业带来巨大的危害，其中影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。这两种危机足以在顷刻间置企业于死地。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现，原百富勤、爱多、巨人等企业的破产都是缘于现金流的困难。媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索，以前的蓝田危机、近期最典型的德隆危机都是缘于媒体导火索的起爆。这两种危机，一旦爆发，甚至企业都来不及采取补救措施。
德隆出事之前，相信与之关联的诸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我们的经营十分正常，我们的合作十分愉快。事实上，如果看公司的财务报表、访问公司的员工或者听有关人士的介绍，大体都会得出相似的结论，甚至在德隆崩盘之后，公司内很多员工还抱有天真的幻想，通过自己购买公司股票、帮公司渡过难关。
企业进行对在危机发生之前有效辨识，预先防备、防危机于未然是必需的。有人认为，只要企业建立自己的危机预防与处理系统，就可以高枕无忧。从零点调查的结果来看，52.3％的企业中设有专门的危机管理团队，其中46.8％的管理团队由高层管理人员全权负责，34.1％由高层管理人员和高级公关经理组成。好像已经搞得很不错了，为什么还会出现许多致命的危机？有道是“医生都难治自己的病”，问题在于“只缘身在此山中”。因此，借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。
如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院、知名医生。一些专门的咨询公司在诊断过程中，常采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分翔实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险；另一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略；同时，还可以帮助企业建立企业自身的危机预警系统。
企业在危机辨识上首先要提高危机预防的警惕性。通过日常管理，防患未然，消除危机于萌芽。预防的关键要从危机类型入手，顺藤摸瓜，找出对策。
以负责的态度面对危机
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，寻找适当的解决方案，才能借此将危机化为转机。
在危机处理中，最忌讳的是回避。你越是回避，别人越觉得你的确有问题，因此，勇敢地面对问题、真诚地承认问题是非常重要的。另外，无论企业一方是对的还是错的，在一开始就进行辩解也是错的。由于公众接受的是一个错误信息，在没有证明到底谁对的前提下，即便你认为自己是对的，公众也会认为你是在狡辩。所以，先坦诚地承认问题，然后承诺一定会认真地调查此事，并给公众一个满意的答复是最正确的处理方式。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必需承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必需做到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
中毒休克综合征是一种与使用妇女卫生棉条有关的疾病。1980年5月美国疾病控制中心报告称：一种可能对经期妇女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英国新闻界对这一问题也发难了，媒体开始进行有关报道，他们臆断卫生棉条的材料是塑料制品，这种制品受过污染，是疾病的根源。不管怎么分析，这种疾病至今仍是个谜，已有不少妇女死于中毒休克综合征。
当时，英国的商场上有这样几个牌子的卫生棉条：丹碧丝、LIT-LETS以及强生公司的保险牌等。当一切都过去之后，当时生产丹碧丝的公司市场部经理桑顿告诉英国的《市场营销周刊》说，当时公司面临三个问题，分别是：
该产品是否真的对消费者有害？
公司对此未理睬英国的医药权威机构的非正式评论。公司每年在英国销售数以百万计的卫生棉条，几乎从没有人把卫生棉条与中毒休克综合征联系在一起，因此生产厂家不应该对感情用事的媒体报道负责。
是否要削减广告费用，采取低姿态，直到危机解决？
但是大幅度消减促销费用可能有掩饰事实真相的嫌疑，因此公司还是决定增加广告费用。