（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
第二，模糊思维方式。
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者一项必备的能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的、模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
掌控决策的难易程度
即使最优秀的领导者也会不可避免地做出一些错误的决策。如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为领导，尤其要注意下列四个方面的问题。
1.在录用新人时一定要反复斟酌
录用职员看似一件十分简单的事情，可一旦选错了人，就很难在短时间内纠正错误。录用一个人相当于把他请进“家”来，把这个“家”的前途与命运托付给他。他身负这样的重任，既能经营好这个“家”，也能毁了它。因此，选人的时候一定要慎重。有的人一开始会隐藏得很好，日子长了，就会露出的马脚。
每录用一个职员，都会对许多人带来影响，有时这种影响甚至是致命的。你雇用了一个看似杰出的新人，可不久后你就会发现，周围的人渐渐远离你，你手上的客户也不翼而飞。或者，一个勤勤恳恳的秘书因你一个错误的决策而丢掉饭碗，取而代之的可能只是一个中看不中用的花瓶而已。
因此，在录用新人时一定要反复斟酌。不善于用人的领导者绝不会是出色的领导者。
2.决策时务必全面掌握信息，参加竞争必需谨慎
有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。
3.切莫过分自负
自信给人勇气，使人做出大胆的决策。自负则是自不量力，毁人毁己。
特别是生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。
设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58％的消费者对这种洗发香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。
不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种洗发香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％。他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，结局也许会更完美。
好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。
另外，好消息带来的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？
4.不要墨守成规
生意场上最可怕的是认为万事不变，顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。
成功的领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
成功的决策是这样的
成功的决策每天都在上演，尽管是在不同时间、不同地点、不同领导手里。虽然决策内容不一样、决策环境不一样，但这些决策不是无章可循的，而是有一些固定的程序和章式的。如美国的赫伯特·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面：找出制定决策的理由、找到可能的行动方案、在诸行动方案中作出抉择、对已进行的抉择进行评价。”
1.发现问题，确定目标
领导决策都是为了解决某个问题，那么这个问题是什么，做出某个决策要达到什么目标，这些都是领导决策首先要解决的问题。所以，决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2.集思广益，拟订方案
制定出多种决策方案，这是决策成功的基础。在制订方案的过程中，要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。
首先，决策时应尽量提出多种方案，尽力避免只有一个方案的唯一选择。因为方案多了才能比较和鉴别，才能从中选出最好的方案。这就要求决策者要开阔思路，大胆地提出尽可能多而全面的方案，尽量把各种因素、各个方面的可能都考虑在内。
其次，要注意使多种方案具有原则上的区别，而不能只有细节上或形式上的差异。只有这样，方案才不会雷同，才具有选择的意义。正如美国管理学家杜拉克所说的：好的决策应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。
最后，要注意决策的民主性。决策时，除了要有专门的决策机构外，决策者还必需有一个健全的智囊团，以及广大的群众群体。尤其是对复杂系统的决策，更要借助群体的智力，充分发挥他们的积极性和创造性，以便产生整体大于部分功能之和的整体优化效应。目标确定以后，就要研究通过什么途径、采取什么方法和手段达到决策目标的问题，这就是拟订方案。拟订方案要发动、依靠群众，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保证方案的科学性，从而实现民主决策、科学决策。
3.综合评估，选定方案
这个阶段就是领导决断的过程，是决策程序中承上启下的最关键的一个阶段。“断”得如何，既决定了前面“谋”的意义，也决定了后面执行工作的命运。
对多种决策方案进行评审，找到最优方案。评审决策方案首先要根据决策目标，制定一组评审的标准或指标体系，这类标准或指标体系要能充分反映决策目标的全部价值。指标体系可按技术指标、经济指标、财务指标、生态效益指标、社会效益指标等进行综合确定。对决策方案进行评审时，要始终围绕决策目标，对方案进行多方面、多层次的评价和论证，考虑决策方案是否实现了决策目标、是否切实可行、是否在整体上最优、是否效益最大代价最小、是否与相关系统协调配合，以及分析方案的风险程度如何，利弊关系如何等等。
总之，对各方面都要进行系统的、综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或把不同方案综合成一个最优的、可行的方案。
在长期的实践中，不少组织形成了良好的决策标准，如有的单位对重大问题的决策实行“三不原则”：不调查研究不决策；不经过咨询论证不决策；没有两个以上的方案比较不决策。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效原则。在决策的这个程序中，决策中心系统处于绝对的中心地位，智囊系统、决策监督系统、辅助系统只处于辅助地位。
4.实施方案，进行反馈追踪
决策方案经过优选决定、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。由于现实决策系统的复杂性，在实施决策方案的过程中，可能会出现某些与决策目标有不同程度的偏离甚至完全偏离的情况。这就要求人们在实施决策过程中，不断追踪检查，及时做出必要的反馈调节修正，尤其是当原有决策方案的实施已经不能适应变化了的主客观情况，原有决策的总目标已明显无法实现时，就要对决策目标或方案进行一种根本的修正或更换，这就是追踪决策。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的关键。
美国著名的IBM公司，曾经决定研制一种“未来系统”电子计算机，集中了数位专家，历时数年，花费5亿美元，最后却决定放弃了。因为他们在进行反馈信息分析时认为该项目研究成功的前景渺茫，再继续下去将有更大的损失。同时，他们把该项目已经研究出的许多局部成果和经验运用到其他产品研制中去，使损失减少到了最低限度。事实表明，这项目标反馈的追踪决策是正确的。
总之，决策活动是一项复杂的系统工程，要求人们必需从系统的思想、观点、原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。
圆满地改变不当的决策
坚持自己的决策也要把握一定的前提--当自己的决策明显有偏颇的时候，就不要坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变决策是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误决策是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。
1.选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐地淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的人。但是，如果在会议结束后你改变了决策，情况就发生了新变化，你的改变在别人看来，也许是明智之举。
由此可见，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是随便改变主意的结果。
2.要列出充足的理由
明确地罗列出你要改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉就妄下断言。当下属问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意”等硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3.不妨试着作一次武断的决定
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无妨。