做好协调工作是领导者的一项重要职责。尤其企业的一把手，作为领导班子的核心，在集体领导中发挥着多方面的作用，协调作用显得特别重要。一个班子内部能否做到关系顺畅，心情舒畅，很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术，才能充分发挥组织内各要素的作用，使组织产生系统放大效应，提高组织的整体功能。
敢于直面冲突和矛盾
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的领导者都应将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织成员在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时增强了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时，大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了4年。4年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理、沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在做出决策之前，都必需向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得了极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视冲突。他认为：
大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好。因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例的分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为领导者的一种时尚。
避免管理机构的内耗
领导者应力求避免管理机构的内耗，要从全盘来考虑组建高效的管理机构，让每个成员的长处都能得到充分发挥，各自的短处能得到有效弥补，从而形成强大的合力。
将一些开拓型的干部组成一个“清一色”的管理机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀独唱家组成的合唱团。有时内耗不一定是指产生了矛盾、团结状况不好。凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响管理机构整体功能的现象，都可以称为内耗。
有些管理机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1<2。
例如，组织管理机构3个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这3个“零件”组装成“机器”以后，管理机构的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，下属意见很大。究其原因，问题还是出在“组装”上。这个管理机构至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面不够合理，因而产生了内耗。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，3个成员没有一个擅长行政管理的；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的管理成员发挥主导作用；而在素质结构方面，3个人都有魄力不够的弱点。
因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，管理机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”管理机构，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一正确的途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。
总之，当你“组阁”时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑、整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建管理机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能、不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
化解心理矛盾的技巧
被说服者的处境是矛盾的，如果他不服从或不同意你，就会与你产生冲突；但如果他服从你、同意你，又会与自己产生矛盾。在被说服的过程中，人们的心理矛盾有以下几种表现形式。
1.猜疑心理
即使人们彼此之间有信任关系，但在感到自己在被对方说服时，也难免疑虑重重。尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，这种情况会更加严重。信任意味着遵守诺言、保密与尊重对方人格等，但在具体情境中，人们的这些信念可能有些动摇，猜疑心理就会油然而生。
美国卡内基-梅隆大学的罗伯特·凯利博士，1989年对美国400位经理的工作进行了调查，结果发现，在这些经理领导的企业中，有三分之二的人感到经理不能给他们提供“对公司观念的清晰理解，任务及目标的明确解释”。如果员工不能通过某些信息来理解自己工作的意义，其工作就不会有更高的绩效。尤其严重的是，如果领导者不去提供信息、解释一下为什么，人们就会自作解释，结果还会产生出领导者不能驾驭的舆论，弄不好会毁掉领导者的职业前程。
2.防卫心理
防卫心理即戒备心理，这是指一种不作暴露，警觉地注意别人的一言一行，尽量推辞言语及行动上的责任的心理状态。
有效谈话的行为技巧可以医治防卫心理。你如果能造成一种同步的交谈，鼓励对方更多地表达自己的看法，促进他的自我表露，你就可以对症下药，找到突破口。另外，开放地表露自己，更多地积极反馈，表明你与对方的相同之处多于分歧之点，这样就可以缩短心理距离，有利于促进对方的理解，形成评价的一致。
3.不安与精神压力
人具有保护自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制对方的动机，对方在面对要求做出转变时，也会因为这将可能影响自己的人格完整性而产生不安，承受一定的精神压力；同时，在他面对接受你与拒绝其他人的选择矛盾时，接受了你就意味着自己的态度及行为方式的转变，且需要与其他人的关系进行调整，这时也会承担相当的精神压力。被说服者所承受的精神压力会影响说服的效率与成效，因此他们能躲即躲，实在躲不过，也将不置可否。
在涉及一些对被说服者来说是重大问题的说服时，对方的回避是不可避免的。故而要求说服者：第一，一定要有耐心；第二，交谈中要有策略地进行“信息注射”，不要一次把话说完，要给对方留有余地；第三，要让对方认识到他的不安及压力的存在及根源，并就此进行交谈，逐一予以化解，要为对方设想好解释自己之所以转变的理由。更为慎重的方法是委托第三者去说服。而在无计可施、一筹莫展时，攻击对方背后的“精神领袖”与利益关联者也不失为一种方式，不过，这种方式应有一个道德尺度的约束。
谨慎处理下属的抱怨
对于下属抱怨的事，领导者要作出改善的行动，不要拖延，不要让下属的抱怨越积越深。
当下属开始有抱怨、不满，与你有利益摩擦的时候，作为领导者应当充分重视。首先要查明原因。如果下属对薪资制度有抱怨，可能是因为薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。要找到下属抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对下属的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于下属的抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角、含含糊糊。
身为领导者，善于倾听下属的抱怨是一种责任也是考核领导者综合素质的尺度之一，面对下属的抱怨，绝对不可掉以轻心，漠然视之。下属虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取、问题没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，因而无法接受。如果你希望下属愉快、满怀热情地工作，就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
如果认为某人对某一事情表示不满，会对企业和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨往往是领导者对待下属的方式不当造成的。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到企业里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工的抱怨，你必需谨慎地处理，不可置之不理、轻率应付。
你要设身处地地想想员工为什么会产生怨言，尽量考虑问题产生的原因，避免因操之过急而引起矛盾激化。你应当做出一种姿态，向下属的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，应让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的下属，你必需同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取行动，也应告诉抱怨者其中的原因。