期望越大，则失望越大；对下属不闻不问，下属同样也会随心所欲--两件都是小事，其后果却同样严重。
清末名人曾国藩家族中有件代代相传的趣事。说的是曾国藩在京城做官时，有一天，湖南湘乡老家来信，称府上为盖新宅，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，几乎闹到要打官司的地步，甚是不快，欲求助曾国藩的权势。曾国藩收到此信后，联想起康熙年间大学士张英写的两首诗。于是便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和此诗后，爱心油然而生，胸襟豁然开朗。“让他三尺有何妨”！毅然将地退缩了三尺。曾家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居不仅不再与曾家争执，见自家的地很方便曾家，也秉着“让他三尺有何妨”的爱心与宽忍，转让给了曾家扩建新宅。于是就有了历史上著名的“六尺胡同”。企业的领导者又何尝不应如此呢？要有谦让之德、容人之智、纳人之量、大智若愚之风，高处着手，妥善处理，既能展现领导者的高尚风格，又能赢得他人的尊重，这是一种大智慧的体现。
领导者总是期待团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有关部门向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏徴举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏徴等大臣滥荐官员，欲做惩处。
魏徴听了之后回答：“臣等每次承蒙隆下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，借此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏徴的意见，没有做处分。
领导者经常很容易犯像唐太宗一样的毛病，当听到成员有不适当的言行时，总是很快地就作判断并直接怪罪责骂，而不去深入了解事实真相，做综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至造成人员的流失。
成功的领导者在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥下属的长处。然而，若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时，领导者就不能视而不见，必需严肃地处理，尤其是在品德操守方面，正所谓：人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以领导者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在期待他犯错，而不是关心他在哪里有更好的表现。用人时若是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。
公司决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这事在公司内掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电度表10~16个，而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40~50个。公司经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。
他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40个。有的人不服气。“劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳：“你能把组装水平从10个提高到40个吗？不要用一成不变的眼光看人！”
寸有所长，尺有所短。人有长处，也有短处。才能与缺点对于一个人来说，常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能会在实战中逐步提高。
宽容地对待下属的过错
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”领导对于下属犯的错误，也不宜给予全部否定或者一顿棒打，那样只会加重问题的恶化，甚至把下属推向矛盾爆发的边缘，造成下属的“破罐子破摔”的思想。有句话说得好，“团结能忍干大事，团结老实人干实事，团结坏人不坏事”。其中的道理不言自明。一次两次的失败不能够证明问题的终结评价，当犯了错误的下属在为自己的行为懊恼之时，领导对其的斥责只能挫伤尚存的信心，受到很大的打击。也许他是一位很有才华的能者，却被你的一句否定之语判了死刑，哪还有来日的大显身手呢！
相传春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间美酒佳肴，歌舞妙曼，烛光摇曳。酒至兴处，楚王命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。
忽然一阵大风刮过，吹灭了所有的蜡烛，厅堂里漆黑一片。席上一位官员乘机揩油，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上，并在楚王耳边悄声说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了”。
楚王听了，连忙命令手下先不要点燃蜡烛。接着大声向各位臣子说：“我今天晚上，一定要与各位一醉方休。来，大家都把帽子脱了痛饮几杯。”众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。
后来楚王攻打郑国，有一位勇士独自率领几百人，为三军开路。他过关斩将，直捣郑国的首都。此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓毕生效忠于楚王。
楚王表现出了一代霸主的大度。在当时的男女授受不亲的社会风气下，楚王非但不治罪，还想办法替他遮羞，这种胸襟，光耀千古。
想想古人的作为，再想想我们自己。很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样，领导者在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和全局的利益。宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必需要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对人才要学会宽容。
唐初贞观十二年，魏徴在一次上疏中也说：“夫虽君子不能无小过，苟不害于正道，斯可略矣。”
作为领导或者其他管理者，也要善待下属的错误，当然不是原则性的，要注意处理的方式。
1.批评要讲究分寸，掌握在一定的度之内
首先，批评不宜声张，要在私下进行，给下属留下“情面”。人人皆有自尊之心，不可让员工没有尊严的生活。只有让员工拥有了自尊，获得了尊严的满足，才能撞开他们的心扉，才能让生命拥有积极性释放的主动要求，从而绽放和谐的上下级之间的灿烂花朵。与下属谈话可以借用工作之余，找来促膝谈心，语重心长地指出问题症结，或者茶余饭后的闲谈之中，明确工作的缘由。其次，批评要“对事不对人”，可以多从事情本身少从个人身上找原因，那样就可以减少彼此之间的感情挫伤。否则如果一味地指责人的原因所致，势必会让下属产生委屈和不满情绪，批评也就很难产生良性效果。同时批评别人之前要进行调查，掌握来龙去脉，不能不问青红皂白地批评一通，而忽略了事情的曲直。还要针对不同个性的人采取不同的方式技巧，如有的有自知之明者，不可深挖，点到即止。问清下属犯错误的原因，更不要以武力相威胁，大发雷霆之怒。对于有的下属能够主动承担错误者，亦不宜“宜将剩勇追穷寇”，注意适时利导，批评后还要主动与其沟通一下，反省自我承担的领导责任。
2.善待员工的过失，积极地应对问题症结
首先，对于下属的失礼之处要宽容。如有的领导讲话之时，有的不能注意自己的言行，引起会场的不雅。领导对此要“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”，不能动不动就耿耿于怀，简单报复；还要认真分析出现失礼的原因，尽可能给员工以宽容。其次，谨慎对待下属的失信。对于信誓旦旦的表白，出尔反尔，既不要抢白，也不要强硬，细细分析其中的原因，找出客观和主观原因，帮助其继续努力，挽救因此带来的损失。最后，正确对待下属的失误。有的员工因为不熟悉业务、能力欠佳带来的失误，要冷静对待，既不要大惊小怪，也不要视而不见，尽快寻找补救措施，帮助分析原因，不要完全否定。
3.用好犯错误的下属
失败者的两个结果，一是成为更为辉煌的成功者，二是成为优秀的批评家。有的领导对于已经有过错误的下属永不启用，这是很不理智的态度。领导不仅要有度量还要有海量，首先要敢于启用犯过错误的员工，不仅允许犯错误，还要给犯错误者一个机会，赋予其以信心和勇气，以此体现领导唯才是举的思路。其次要尊重和信任犯过错误的员工。比过去更主动、更热情地接近关心他，使其感受到组织的温暖。再次对犯错误的员工的价值给予肯定，尤其要肯定其与众不同的优点。最后领导还要敢于护短，尽量保护员工的责任心，让他感到一分支持。
对于过错既要理性地面对，也不可全盘否定，充满爱心的关心职工这是领导的理念和胸怀，更是体现了领导的素养和策略。