通过对日本竞争力源泉的研究，欧美人士猛然醒悟：单打独斗不可能获得当今时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了。正如美国管理学家詹姆斯·马克所说“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。”为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。因此，自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道；跨入20世纪90年代，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。例如，台湾的台塑集团40余年一直注重建设“塑造高纯度、高忠诚度、高热忱度的台塑人”的团队文化，使企业在短短几十年时间从一个濒临破产的小企业成为世界塑胶业的领袖企业。又如，日本丰田汽车公司一直强调以老带新、以强带弱的“互助运动”和鼓励员工参与“亲睦团体”的企业团体精神，使丰田形成了优良的企业文化，实现了“有路必有丰田车”的丰田战略目标。
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
行为是人及环境的函数，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。
卡尔森是一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的员工给予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持--没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总领导同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民--全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，他不断向员工灌输所谓“全员经营”“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体员工的精神、肉体和资本结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发挥每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜花重金在全体员工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地--在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业呢？
古人云：“人心齐，泰山移”。团队强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。所以，对于领导来说，团队组建后如何最大化的发挥团队精神是决定企业利益和效益的根本问题。
加长短板，修补桶底，整合团队追求最大效益
吴承恩的《西游记》可谓家喻户晓，故事情节跌宕起伏、韵味深远，作者渊博的学识与精湛的文笔着实令人佩服。如果我们用现代管理学的角度观察，会发现《西游记》原来还是一部古典团队建设理论教科书，其中尤以《三打白骨精》最为精彩，从团队建设的反面案例角度为我们剖析一个失败团队的种种败相，只要我们细细品味，对我们今后的团队建设将有诸多裨益。
众所周知，三打白骨精时唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒之间沟通不足，默契程度不高：悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导；八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承和邀功。悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见；不善于分析问题、不善于反思、不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高；激励手段不足，方法论也有问题，且有家长做派（动辄念紧箍咒），更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，逆境商数（逆境商数指忍耐力、抱负和信仰）不高，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。
此时，吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。
一只木桶在正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）能够装多少水，取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；第二是木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，就无法装满水；第三是有一个很好的桶底，如果没有好的桶底，盛水只能是空想。这就是新的“木桶理论”。
现代企业的团队建设与木桶理论有着异曲同工之处：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时，给团队成员提供的平台也至关重要！
在团队整合与建设的过程中，领导重点是要做好三项工作。
1.团队建设的重点之一--“补短板”
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，一个团队的整合与建设，一是要协助个人把“最短的一块”，尽快补起来；二是要把领导人中存在着的“一块最短的木板”，迅速将它做长补齐。一个优秀的团队领导者，我们必须让团队的能力均衡发展，如果某些环节不到位，脱节了，或太弱，就会阻碍团队的发展，必须下力度及时地给予补上，因为在某一环节能力的缺失就可能给团队致命的打击。由于核心领导人的“短板”，会导致整个团队停止不前。
2.团队建设的重点之二--团队协作与配合
加强团队的“紧密度”。第一，在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个成员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。第二，做好团队分工，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可如果我们安排了一个骨瘦如柴的人，即使他再高也不管用。第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导人的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动地团结在领导人周围，跟紧团队的步伐。
3.团队建设的重点之三--打造优秀平台
没有好的桶底，木桶就像“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
第一，要为团队成员搭建能力发挥的舞台--授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导人即使能力再强，也不可能大包大揽。团队领导人一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心；另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
第二，建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路等。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。为组织成员提供学习成长的空间。也就是说，一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
组建专业的人才精英团队，开创蒸蒸日上的景象
创建一个优秀团队的关键是领导者一定要有正确的组织队伍观念。无论是经验论、学历论、形象论者的领导者，都希望团队中的每个人都是精英分子，都能独当一面。出发点当然是在情理之中的，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或企业家，都没有这样的团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就像我们的手指，我们没必要五个手指一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成、互相配合。
一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用“12321”法则组建一个优秀的营销团队。简单说“12321”就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”--这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个团队首先必须是一个管理团队，没有一个合格的团队领导者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的领导者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换五六个项目操盘者的真正原因。其实，对一个销售实战领导者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作过程。最重要的素质就是：“言必行，行必果”的执行力。
“2”--就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上，一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于第一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。就如我国政府职能设置中的基层组织领导--村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。领导者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，也许他们会出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以做到公正，容易造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”--三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。领导者往往容易忽视这些员工，认为他们的存在没有太大的重要性。其实，这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向领导者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。