任何一个组织或团体在长时间的运转过程中必然会产生误解和矛盾。作为一名现代领导者，能否充分学会运用协调与沟通的技巧，消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使本部门成为一个坚强团结的战斗整体，已成为衡量其领导成功与否的重要标准之一。
要化解组织成员之间的冲突，领导必须沉住气，首先要找到引起部门冲突的原因，然后根据原因，针对不同的人采取不同的说服措施，开诚布公，摆事实讲道理，调停彼此间的摩擦和冲突，让大家在原则和利益方面达成共识，最大限度减少团队成员之间的内耗。
闻争则喜不避不讳，敢于正视矛盾直面冲突
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解，基于这种认识，各层次的领导者都将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响，第一位是威廉·杜兰特，其在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂领导组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了4年。4年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不情愿地离开了公司。
对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为的营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领异者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在作出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为领导者的一种时尚。
回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾。领导者处理矛盾时，在思想上要克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评的时候，要坚持实事求是，开诚布公，有理有据。
刨根问底抓住关键，对症下药消除部门冲突
化解部门的冲突既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门之间、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。领导首先要找到引起部门冲突的原因，然后根据原因采取措施，对症下药，让冲突迎刃而解。
组织理论认为，组织中团体之间的冲突一般有如下5种原因：
（1）各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标，各个目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其他部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
（2）各团体之间认识上的差异。例如，甲单位的领导认为实施A方案最好，乙单位的领导则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起部门间的冲突。
（3）各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等。
（4）各团体的利益、需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
（5）不健康的思想意识或不良的团体作风。由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此需双向沟通，协调好各部门的工作。
面对冲突的解决办法有如下5种：
（1）黄牌警告。对冲突不止且日趋加剧的双方，在批评教育的基础上，采取一定的手段加以制止。如“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
（2）以冷制热。在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为主要班子成员要设法“冷却降温”，然后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
（3）坦诚中和。当成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
（4）抑相制将。为避免冲突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准、严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟、知错改错，实现“将相和”。但这样做应有先决条件，即一方素质较高，一经点拨便能识大体、顾大局，调解者可以对其施加压力；而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”，一旦知错，便有负荆请罪的勇气。
（5）彼此退让。个人发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是职务相当的管理者之间。这时就需要集体或威望高的管理者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好度。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的意图；二是视冲突的事件和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取“欲擒故纵”的临时措施，明松暗紧施加压力，促使其早转弯子。
疏通情感协调关系，消除争鸣和分歧达成共识
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大，因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要做好部门间的协调工作，加强配合与协调。这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
协调是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上、愿望上和信息上加强协调，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
1.在目标上协调
强调整体目标，使他们认识到各部门、各个人对整体目标做贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门之间不必要的冲突。
要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领导，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。
2.在思想上协调
各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。
3.在感情上协调
感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间、员工之间，工作上可以融洽。友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。领导要学会了解对方。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解同级和下属的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短，这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予你帮助和支持的重要一环。当然，了解最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，领导者也不妨将自己的长处和短处，无保留地告诉对方，以求得到对方更好的支持和配合。
此外，要增加感情上的沟通协调，领导还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
4.在愿意上协调
要学会满足对方的需要。人际交往，不可避免地需要“给予”，给予什么，怎样给予，其中大有学问。先说“给予什么”。答案很简单：给予对方最希望获得的。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属呢，最希望获得的，当然是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”，以及取得成绩后的“及时奖励”。只要你给予对方最希望获得的，你就能赢得对方的心！
5.在信息上协调
协调也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
上述五个环节，是做好疏通、协调工作的关键。
冷静处理以理服人，考虑周详才能化解矛盾冲突
在企业中，因为员工和领导者各种方面的差异，使得彼此之间难以协调一致，因而经常容易造成工作中的冲突。对于领导者来说，必须有处理矛盾的能力和正确处理矛盾的气度，这也是统帅气度的重要方面。在处理矛盾的过程中，领导者必须从团结的愿望出发，与人为善，以理服人。
通常而言，领导正确处理矛盾的主要方法有以下几点：
一是矛盾立足于自己解决。
一般的矛盾要通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。当然，有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，可以适当地求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。一个有气度的领导者必须有独立解决矛盾的能力。
二是矛盾不积累，及时解决。
解决企业内部的矛盾要及时，不要等问题成堆才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，会使简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，解决矛盾的难度就要增大。企业有了矛盾不能积累，及时解决往往费力小，能收到事半功倍的效果。
三是沉着冷静解决矛盾。
领导者要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚详尽，然后再做决断。深思熟虑的根本标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。如果员工发生严重过失，心里十分恐慌，领导者就要对问题进行冷处理，以免事态扩大或改变问题性质。领导者决断最关键的因素就是掌握决断的时机，必须等待时机成熟再做决断。领导者决断的根本目的是为了把事情办得更好。缓慢处理问题能够给领导者留有充分考虑的时间，在这样的情况下，领导者就可以把问题想得更细致更周到些，避免某些失误，以便问题处理得更圆满。领导者处理问题时一定要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。人一旦处在激情状态下，思维的容量就会变窄，思维的深度就不够了。因此必须学会沉着冷静。
四是不要僵持，不要硬解矛盾。
管理中有的矛盾处于一种僵持状态，按照常规的方法，做一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时领导者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。对于领导者来说，既要把握解决矛盾的目标，又要坦诚相见，分析原因，抓住关键，选好突破口，将矛盾迅速解决。
五是原则和灵活相结合。
原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
六是单一矛盾不扩大，注意个别解决。