决策关乎领导者事业之成败，它是整个领导过程中最关键的一个环节。如果决策失误，就会满盘皆输，前功尽弃。因此，领导者必须高度重视决策工作。
市场形势瞬息万变，商业信息千变万化，稍有不慎，就有可能造成决策失误，为企业造成重大损失。领导必须沉住气，广泛搜集资料信息、作出分析判断，以独到的慧眼洞察事物的发展规律，按照事物的连续性和因果性的联系，根据其时间、地点不同以及整体利益与局部各利益的差异来作出战略决策，减少盲目性，提高决策的精确度，把握市场脉搏，捕捉市场机遇。
沉伏市场，获取第一手资料，准确无误地预测
2002年年底，位于北京市密云工业开发区的“太子”童装生产基地开始试产首批童装。引人关注的是，投资方不是什么服装企业，却是国内最大的乳酸菌企业--湖南太子奶集团。无独有偶，国内的饮料巨头们均不甘寂寞，纷纷上演“串行”戏：娃哈哈卖上了方便面，统一进军白酒市场，如今太子奶集团又做起了童装。据了解，如此大规模、行业性的“串行”在饮料行业还是第一次。其实早在几年前，就有饮料巨头“百事可乐”大胆跨入运动服饰行业成功“串行”的先例。但像这样几家企业先后行动，却极为少见：先是“娃哈哈”紧锣密鼓地为设在河南的方便面厂招兵买马，然后是“统一”企业上月与吉林白酒集团签约进军白酒市场，到现在湖南太子奶集团在北京投资数亿元建成“太子”童装生产基地。这种“大串行”现象，是与市场调查和预测分不开的。
经过周密的市场调查和预测，太子奶集团发现童装市场需求大，前景看好，于是做出了大胆的跨行经营举动。据有关部门统计，我国目前16岁以下的少年儿童约有3.2亿，占全国人口的27%，国内儿童服装生产企业共有4000多家，年生产儿童服装6亿多件，而真正叫得响的儿童品牌服装只有200家左右，整个儿童服装市场从数量到品质远远不能满足市场的需求。据悉，新落成的“太子”童装公司占地320多亩，投资数亿元，拥有数万平方米的现代化标准厂房和宽大的智能物流中心，世界先进的全智能电脑制衣生产线，独家从日本、法国进口符合当今国际流行色彩和环保要求的面料，据说每季可以推出至少200个以上流行款式。
在上面的案例中，体现了市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。一方面，太子奶集团通过对市场做出科学的调查和预测，使科学的决策有根据、有基础，使决策取得了预期的效果；另一方面，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，满足了消费者的需求。
预测是企业决策和规划的基础，准确无误的预测，让领导者能够把握市场，把握机会，从而掌握竞争的主动权。预测的过程，通常包括归纳、演绎（推断）两个阶段。
归纳阶段：从确定预测目标入手，收集有关资料，经过对资料分析处理、提炼和概括，再用恰当的形式描述预测对象的基本规律。
演绎（推断）阶段：利用所归纳的基本演变规律，根据对未来条件的了解和分析，推测出预测对象在未来某期间的可能水平及其必要的评价。
整个预测过程大致有以下步骤：明确预测目标、搜集资料、分析判断，建立预测模型、做出预测。
1.明确预测目标
预测目标明确，预测工作才能做到有的放矢。
（1）要了解决策的要求，确定本次预测空间层次、商品层次、时间层次属于哪一种类，应达到哪些要求，如预测结果的精度要求，拿出预测结果的最后期限等。
（2）开展目标分析。例如，我国为制定小轿车生产行业五年规划，开展小轿车发展前景活动。该项预测是全国性小轿车商品市场的长期预测。预测项目涉及市场需求预测、轿车生产行业展预测和影响因素预测三个子项目。而这三个子项目还可以根据所掌握的情况进一步分解。例如，根据我国轿车市场的实际情况，轿车市场需求可分为家庭私人需求和社会集团需求两部分。社会集团需求又可分为企事业单位、旅游出租业、乡镇企业等细分市场。通过逐步分解，就能较容易地识别每个子市场需求及其主要影响因素。这样，将一个预测问题就明朗化了，通过对各子市场需求预测就能实现整个市场需求预测。当然，目标分析开始时，总是建立在人们经验知识基础上，在实际预测分析研究过程中，还可不断加以调整。
2.搜集资料
进行市场预测，必须占有充分的资料。预测所需的资料可以分为两类：一类是关于预测对象本身的历史和现实资料，如我国家庭私人历年来购买小轿车的统计资料、社会集团历年来的消费统计资料，如影响私人小轿车需求的人均收入水平统计资料、影响出租车需求的旅游业发展速度资料、影响企事业小轿车需求的国家领导用车标准政策资料，以及道路条件等。
在市场预测中，一般可以利用各种调查方式获取的第一手资料，也可以利用各种渠道获取第二手资料。
3.分析判断，建立预测模型
分析判断，是对搜集的资料进行综合分析，并经过判断、推理、概括，使感性认识上升为理性认识，由事物的现象深入到事物的本质，选择预测方法描述预测对象的基本演变规律。所以，分析判断，建立预测模型也就成为关键性步骤。
（1）分析判断。市场预测分析判断的内容主要有下面几点：分析观察期内市场影响因素同市场需求量的依存关系；分析预测期的产供销关系；分析当前的消费心理、消费倾向及其发展变化趋势。
在上述分析基础上，便可对市场商品供需关系本质有必要的了解，判断各种商品的社会供需差额，包括顺差和逆差；判断供需基本平衡的商品或有顺（逆）差的商品，它们反映的各种现象的实际情况如何，以及判明它们的发展趋势。
（2）建立预测模型。总之，预测方法的选择取决于人们对预测对象发展过程规律的认识，而这种认识必须建立在系统分析和判断的基础上。对预测对象目标变化规律认识得越深刻，则选择的预测方法越有针对性，越能说明问题，预测质量也就越高。
4.做出预测报告
做出预测报告，是预测的最后一个阶段。它是在选择预测方法建立预测模型的基础上，根据对未来的了解分析，推测（或计算）预测目标的可能水平和发展趋势，进而做出分析与评估，得出最终预测结论。
（1）利用预测模型推测或计算预测值。
（2）判断评价预测值的合理性，最后确定预测结论。
从整个预测过程四个步骤来看，预测的质量完全取决于预测者对所预测的对象事物及各种相关条件的熟悉程度，预测者的知识面宽度、观察能力、逻辑推理和分析判断的能力、估测能力和处理技巧等方面的差别，往往会得到质量相差很大的预测结论。市场预测既是一门科学，更是一门艺术。
未卜先知，预见事物发展趋势，先人一步决策
1983年，舒尔茨还是老星巴克的市场领导，他被派到意大利米兰去参加一个国际家居用品展。一天早晨，舒尔茨来到了宾馆旁边的浓缩咖啡吧，店员的微笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和星巴克不一样，他们只向客人出售现做的新鲜咖啡。舒尔茨看见咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛奶、递给顾客，一边友善地与顾客聊天。这引起了舒尔茨的极大兴趣，经过进一步的了解，他发现意大利有20万家咖啡店，仅米兰一地就有1500家，几乎每一条街道拐角处都有一家，所有的咖啡店都很受欢迎。看到一间间充满人文气息的咖啡吧，舒尔茨感受从未有过的心灵震撼：咖啡是一种纽带，咖啡馆是人们情感交流和休憩聊天绝好的“第三空间”！舒尔茨被自己的伟大发现惊呆了，他坚信这种全新的咖啡文化必将成为休闲时代的潮流，也必将改变美国和全世界。
舒尔茨抱着从本质上改变星巴克的决心回到了美国，然而，老星巴克的一众创始人却死死地抱着他们“阳春白雪”的市场定位不放，舒尔茨无法说服他们将星巴克扩展到“下里巴人”，他最终不得不离开了星巴克。
1986年4月8日，舒尔茨的第一家咖啡店开张，生意开始上路，到1987年已经开了三家，每个店的销售额都达到了年均50多万美元。1987年的3月，老星巴克创始人鲍德温等人打算把星巴克卖掉，舒尔茨立即融资了400万美元买下了星巴克。1987年8月18日，新的星巴克诞生了。
在舒尔茨伟大的梦想支撑下，星巴克快速前进。1992年已经开店53家，短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分，“星巴克”已成为一种新的社会现象。
在当今商业竞争日趋激烈前提下，一个企业领导者高屋建瓴的决策，通常能带动企业的长足发展。舒尔茨正是通过高屋建瓴的决策，迅速捕捉到了市场机遇，为星巴克赢得了长足的发展。
企业要建立快速向高层递交决策信息的渠道，尤其是学术界的前瞻性建议非常有必要快速上达，以便能让决策层做出高瞻远瞩的决策。例如，石油供应问题，20世纪90年代前中期，国内就有许多学者根据我国的能源需求和经济发展轨迹，大力呼吁建立石油储备，暂且不要大力开发国内油田。因为当时到之后的长时间内国际石油价格都非常廉价，每桶大至在8~22美元之间徘徊。但这些呼吁和建议起到的作用很有限。我国近几年来真正开始重视这个问题，但是，因起步晚了的原因导致被动不说，价格还出奇的高，不仅耗费了我国大量的外汇，也容易被人家利用要挟。如果这些前沿信息快速上达并被某些大型国企所参考，就是很有前瞻性的。
西南交通大学机械工程系研究生学历、科班出身的蒲杰与徐立华等5人组成的团队于1992年共同组建了宁波波导股份有限公司。如今，这个位于宁波奉化一个小镇的公司用了不到10年的工夫已经成长为中国国产手机业的老大。在这样一个快速成长的历程中，是什么样的领导力起了重要作用？在决策与前瞻性方面他们是否有过失误？这些科班出身的人如何认识领导力素质？凝聚力如何？他们是如何考察选用人才的？
5人团队之一的副总领导蒲杰认为，企业家的领导力素质包括4点：一是系统思维的能力，有全局观和敏锐捕捉大势的能力，有独立性和决策能力；二是胸怀，要有包容心，有胸襟，这方面他最佩服的人物是李东生，他什么样的人都能包容，能以宽广的胸襟去协调各种事情；三是知人善用，对人力资源有合理的分配；四是在企业的创业阶段，执行力要非常强。
蒲杰总结：“实践证明，我们每一次决策都是正确的，证明了波导决策的前瞻性和决策力。我们以前做BB机首先做的是中文机，考虑到成本因素，又决定再上数字机，但是，在前期产品质量不是太好的情况下，我们的决定是大举收购寻呼台以带动BB机销售，消化产能，占领市场，使收购寻呼台这一不被人看好的项目让历史证明是成功的。1998年，在BB机利润还很大、中国手机市场主要由外国公司占领、国产手机生产被专家视为不可能的情况下，我们做出了前瞻性的决策，以小车（BB机）拉大车（手机），在还没有手机生产许可证的情况下，果断上马，先斩后奏成为国产手机第一家，成就了波导的今天。”
20世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的“蝴蝶效应”理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀所引起的微弱气流，经过对地球大气环流系统的复杂作用和影响，可能两周后会在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。“蝴蝶效应”形象地说明了无论是自然现象还是政治、经济等社会现象，都存在着彼此相互联系的直接或间接的因果关系，很多看似风马牛不相及的事情，恰恰是问题的初始根源。世界管理大师彼得·德鲁克指出：“每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策。”而勇敢决策的前提是对未来趋势的超前预见和清晰洞察。
蝴蝶鼓翅飞翔，引起飓风的条件就是，蝴蝶做出的决策是有前瞻性的，其扇动翅膀引起的气流刚好能够符合大气环流系统的运动规律，则可最终引发一场轩然大波。
遵循科学的决策程序，明智地制定高效的决策
一般来说，有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此领导者在决策过程中，应当遵循一个合理的决策程序，通常这个合理的决策程序依次包含有下列六个步骤。
第一，发现问题与机会。
首先要研究企业的外部环境，认清楚企业面临的挑战与机会，然后要分析企业现有的自身条件与优势，认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说要把现象和原因两者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如，某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好等等。要把现象和原因两者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
第二，找准决策目标。
找准决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
第三，拟定预备方案。
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些预备方案时要充分发挥智囊团的作用和企业下属的创造性。
第四，理想方案。
在若干预备方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准，而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
第五，执行方案。