在知识经济时代，更需要这种智慧。正如达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写“：在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人&和组织’将会增大其产品在整个产出中的份额。”在这种情况下，专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。恃才傲物，正是知识员工的显著特点之一，唯有宽容，才是得人心之道。
一位从外地招聘来的科技人员在某企业一干就是8年。尽管他所在企业效益并非最好，其个人待遇也不是最高，可他愿意长期在该企业搞科研。问其故，回答说：“我这人喜欢提意见，有时脾气也很急躁，可企业上下都能""包容""我，我感觉很温暖，感觉这里是我干事的地方。”
是不是可以这样说呢？“包容”，也是一种留住人才、用好人才的环境。人才也是人，也是有血有肉、有七情六欲的，他们受性格脾气、阅历视野、文化修养等诸种条件的制约，自会表露出种种的差异甚至种种不足和缺点。能否“包容”他们的个性，能否“包容”他们的欠缺，这不仅是一种气度雅量，也是一种工作艺术。草率地加以批评，简单地加以否定，必然会引发逆反心态、对立情绪，有的甚至会滋生“此处不留爷，自有留爷处”的念头，干脆来个“孔雀东南飞”，这方面的教训并不是没有。
一个部门和单位，一个领导干部如能容人容事，于被“包容”者而言，自会有受尊重的感觉，觉得在这般良好的环境中工作有出息、有奔头，生发“不干出成绩便无以报答”之念。当年蔡元培先生担任北京大学堂校长后，进行大刀阔斧的改革，聘请全国一流的专家、学者任教授与讲师，而聘请教员只问学问、能力，不问思潮、派别，既聘激进民主主义者陈独秀、李大钊，也请筹安会的刘师培、复辟派的辜鸿铭；既聘主张白话文的胡适，也请反对白话文的黄侃；既聘“只手打孔家店”的吴虞，也请坚持尊孔复古的陈汉章。北大的群星灿烂、声名鹊起，靠的不正是蔡元培先生的“兼容并包”之策么？
尊重人才，即要由衷地承认人才在一定范围内和某种程度上的不可替代性，如此才有“包容”可言，才能因此而爱惜人才、留住人才、用好人才。
包容者重视管理而非管制，就是为员工提供宽松的环境。与工业经济时代流水线上的员工相比，知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。正如彼德？德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”所以，为了鼓励知识型员工进行创新活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
当然，宽松不是为所欲为，而是在企业目标上的宽松。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导，甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。
美国企业界流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业文化。
在惠普、英特尔、宝洁、摩托罗拉等公司里，每个员工包括高层管理者在内，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公，也不设管理层专用的停车位或餐厅。这样，在管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流，有利于促进问题的解决，同时，这也体现出人人平等的管理理念。
英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和，员工都把他当作和蔼的伙伴，愿意和他开玩笑，他不讲排场，不搞特殊化，甚至没有自己专门的办公室。
惠普公司实行一种“开放实验备品库”的政策，使一些工程师可以随便使用备品库中的各种电器零件，以表示对“偷偷摸摸干私活”的认同和支持。%&公司鼓励员工组成“地下革新小组”进行自由研究，对那些有创新成功经历者，授予“%&研究员资格”，并给予充足的时间和必要的物质支持，以支持其创新构想。
思科系统公司则通过网络向员工发布企业运营情况的各种信息，把企业的发展目标和发展方向，甚至把遇到的困难和问题都告诉员工，让每个人都参与到为企业出谋划策的行列中来。宽容型管理，还应体现在对待企业内的“持不同政见者”的宽容，对待创新失败的宽容。我们永远也不可能指望人人都变得十全十美，更不可能指望事事都随心所欲，面对这许许多多的缺憾，惟一明智的选择就是宽容。
小托马斯·沃森说：“最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯有一句得到许多企业家和管理学家认同的名言：“如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？”对那些提出了创造性的革新思路或建议的员工，即使经过公司的详细论证没有采纳其思路或建议，企业都应给予真诚的赞赏，以鼓励和保护员工参与创新的热情和积极性。
十、修财富：包容造就无忧人生
1、包容者的和气是财
“和”是文化价值层面的词汇，但它并不是一个清晰的可直接操作性质的概念。和是中国传统文化的精髓所在，有丰富的精神内涵，是抽象的、是混沌的，需要间接通过具象化形式表达出来。从历史上看儒、道、墨、法、阴阳、释等各家各派都是和文化的具体承载和表现者。
有包容心的人奉行“顾客都是对的”，这其实就是和气生财的精髓。
有这样一个例子：世界零售业巨头沃尔玛大型超市的市场经理暗访卖场的时候，在卖罐头的柜台前，他听到一位店员正与一位女顾客谈生意。女顾客说：“你们这里的东西似乎比别的地方贵。”“怎么会呢？”店员辩白道：“我们的价格是最公道的啊！”“但你们的青豆罐头就比别人贵三毛钱呀！”“啊，你说的是绿玉牌，那是次级货，而且是最差的，我们早就不卖了。”女顾客脸一红没有说话了。
店员这时又开始设身处地的为顾客着想了：“吃的东西不是别的，关系到一家老小的健康。应该拣好的买呀！”随即又那出了一种罐头：“这种牌子是目前最好的。一般上等人家都用它，豆子光泽不错，味道也不错。你就买这种吧。”
女顾客看来却不怎么买帐。过了半晌，又问：“还有别的牌子吗？”店员一边挑选其他牌子一边讲：“有是有，不过都是中下级品，你恐怕不会喜欢的。”“算了。”女顾客的愠怒已溢于言表。对店员拿出的罐头正眼也不瞧，转身就走。
事情发展到这里店员也许说的情况也都是实情，但严重的是，他的交谈方式已经严重挫伤了女顾客的情绪和自尊心，因此，女顾客愤然离去是非常必然的结果。
纽约市泰勒木材公司的推销员克洛里，因为“当面指责顾客错误”，得到过许多深刻的教训。他说：“多少次上当吃亏，使我认识到，当面指责顾客是一件多么可笑的事。你可以赢得辩论，但你什么东西也卖不出去。那些木材检验员，顽固得就象球场上的裁判，一旦判错，绝不悔改！”
有一天下午刚上班，电话铃就响了。克洛里拿起听筒，对方传来一个焦躁愤怒的声音，抱怨他们运去的一车木材大部分不合格。那车木材卸下四分之一以后，木材检验员报告，有55％不合规格，决定拒绝收货。
克洛里马上乘车到对方工厂去，他基本上能猜到问题的所在。在路上，他想，用什么办法可以说服那位木材检验员呢？
要是在以前，克洛里到了那里，马上就会得意详洋地拿出《材积表》，翻开《木材等级规格国家标准》，引经据典地指责对方检验员的错误，斩钉截铁地断定所供应的木材是合格的。
无论克洛里的“知识和经验多么丰富”，无论克洛里的“判断多么正确”，最终，还得按照顾容的意见办事。不是把木材运回去换一批，就是退货。克洛里的态度愈是坚决，对方就愈不让步。
克洛里刚刚参加了卡耐基培训班，学了许多卡耐基处理人际关系的原则。他决心学以致用，既不伤顾客的面子，又使问题得到妥善合理的解决。
到了工厂，供应料长板着面孔，木材检验员满脸愠色，只等克洛里开口，就好吵架。
克洛里见到他们，笑了笑，根本不提木材质量问题，只是说：“让我们去看看吧。”
他们闷不出声地走到卸货卡车旁边，克洛里请他们继续卸货，请检验员把不合格的木材一一挑选出来，摆在另一边。
克洛里看检验员挑选了一会儿，发现他的猜测没有错，检验员检验得太严格了，而且他把检验杂木的标准用于检验白松。
在当地，克洛里检验木材还算一把好手。但他没有对这位检验员进行任何指责，只是轻言细语地询问检验员木材不合格的理由。
克洛里一点也没暗示他检验错了，只是反复强调是向他请教，希望今后送货时，能完全满足他们工厂的质量要求。
由于克洛里和颜悦色，以一种非常友好合作的态度虚心求教，检验员慢慢高兴起来，双方剑拔弩张的气氛缓和了。
这时候，克洛里小心地提醒几句，让检验员自己觉得，他挑选出来的木材可能是合格的；而且，让检验员自己了解，按照合同价格，只能供应这种等级的木材。
渐渐地，检验员的整个态度改变了。他坦率地承认，他对检验白松的经验不多，并反过来问克洛里一些技术问题。克洛里这时才谦虚地解释，运来的白松木树为什么全部都符合要求。克洛里一边解释，一边反复强调，只要检验员仍然认为不合格，还是可以调换的。
检验员终于醒悟了，每挑选出一块原来他认为“不合格”的木材，就有一种“罪恶感”。最后，他自己指出，他们把木材等级搞错了，按合同要求，这批木材全部合格。克洛里收到了一张全额支票。
尽量克制自己，不做当面指责别人的蠢事，克洛里使一桩生意起死回生，减少了一大笔损失。更重要的是：克洛里与这家工厂；与这位木树检验员建立了良好的关系，学会了处理人际关系的艺术，这一点，绝对不是金钱能够买到的。
说文学、绘画、音乐是艺术，人们没有异议；说“处理人际关系”、“经商”是艺术，有些人便不理解。即使有些人口头上承认了，也往往说不清其中道理。通过上面这则故事，你能不承认克洛里先生是具有这种高超艺术的人吗？
不当面指责顾客，不与顾客发生冲突，自己的调子低一点，永远保持礼貌、谦虚、谦恭，难道有什么不对吗7有人认为这样做是“低声下气”、“低人一等”，这种观念是错误的。我怎么看也看不出克洛里先生“低人一等”。
相反，克洛里先生是“高人一等”。他搞好了与顾客的关系，嫌了钱，事情按照他的意愿发展。这桩生意中与之交往的人，他以前的生意朋友，今后的生意朋友，都会愿意与他继续交往。
你要“下海”，你要做生意，就要有包容心，就要懂得“和气生财”的要义，学习这种艺术。而且，要学得得心应手，运用自如。
2、包容者的人缘是财
大凡成功者，都是人际关系处理得不错的，至少处理得不是很糟糕。反证这一立论非常简单，就是：一个人，眼睛盯在个人的鸡虫得失上就不可能成功，因为人的精力毕竟有限，顾此难免失彼。人与人的矛盾，说到底是由利益而生。追求利益，本性使然，天经地义。问题在于，要分清两种场合，在不妨碍他人的场合，利益多多益善；在与他人发生冲突的场合，则须适度地让利于他人，让利于人反而于己有利。
只有包容者才能有个好人缘，而人脉就是是财，所谓的人脉，其实就是人际关系。拥有良好的人脉也能体现你的能力，没有人脉，你无法取得很好的业绩。你非常有人脉，但是你没有能力，你还是无法取得很好的业绩。如果你既有人脉又有能力，那么你的前途将不可限量。
谈起“养乐多”，那是台湾妇孺皆知的乳酸饮料：提出[养乐多爸爸]，企业界都知道那是养乐多公司董事长陈重光。
除了担任养乐多公司董事长之外，陈重光还是宝岛银行董事长与多家企业的负责人，为颇具知名的成功企业家。
他今年已经八十四岁，一生事业成功靠两样法宝，一个是“朋友”，另一个是独创一格的“六四分”。
陈重光出身大户人家，从年轻就喜欢交朋友，因此不论商界或政界，不管党内或党外，三教九流无所不交，至今不但拥有两万多个好朋友，而且博得“台湾杜月笙”的美名。
他跟朋友以义气相交。朋友有难求他，他必定慷慨解囊，倾力相助。以名制作周游为例，她跟陈重光相交三十多年，多次因资金吃紧而及时受到陈重光的资助。
陈重光说：“赚钱事小，朋友事大。”
他不但资助友人，而且为朋友作媒、排难解纷，甚至帮朋友选购棺材。何应钦将军去世，他的棺材就是陈重光连夜陪何的女儿去选购的。
因为陈重光对朋友尽心尽力，朋友对他自然也泉涌以报，这是成功之秘。
美国成功学大师卡耐基经过长期研究得出这样的结论：“专业知识在一个人成功中的作用只占15％，而其余的85％则取决于人际关系。”因此，不管你从事哪个行业，只要你拥有很好的人际关系，再加上你的能力，你想取得很好的业绩并不是难事。难怪美国石油大王约翰·D·洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人相处的本领。”
有一位保险推销员，他经常去拜访一位老太太，与老太太聊天，陪老太太散步，帮老太太做一些家务事。经过一段时间，老太太就离不开他了，常常请他喝茶。
然而不幸的是，有一天老太太突然死了。
这位推销员怀着一颗悲痛的心去参加老太太的丧礼。当他抵达会场时，发现另一家保险公司竟也送来两只花圈，他很纳闷：“究竟是怎么一回事呢？”