夏布之所以获得高薪，主要是因为能够处理人事、管理人事。他说：“我想，我天生具有引发人们热忱的能力。促使人将自身能力发挥至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。来自长辈或上司的批评，最容易折丧一个人的志气。我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。所以，我喜欢赞美而讨厌吹毛求疵。如果说我喜欢什么，那就是：真诚、慷慨地赞美他人。”
这就是夏布成功的秘诀。但是，一般人怎么做呢？正好相反。假如他们不喜欢一件事，必定对部属大吼大叫；如果喜欢，就一点也不吭声。就如俗语所云：“好事无人知，坏事绕房梁。”夏布又说：“生活中，我广泛接触过世界各地不同层面的人，我发现，无论如何伟大或尊贵的人，他们和平常人一样，在受到肯定的情况之下，更能奋发工作，效果也更好。”
但有人可能会觉得，这些都只是逢迎、拍马屁的伎俩！赞赏和阿谀奉承有何不同？很简单，前者具有诚意，后者则无；前者是由心底发出，后者则是口头说说而已；前者是无私的，后者完全为自己打算；前者为世人所爱，后者则为世人所憎恶。假如只要逢迎便能使他人上钩，那我们每人不就都是人际关系专家了？
当我们不在思考某些特定问题的时候，通常会花费百分之九十五的时间去思考与自己有关的问题。现在，假如我们暂时不去想自己的问题，而去思考其他人所提出的观点，我们就不必刻意去讨好他人。因为刻意讨好他人的话在说出口之前，已被人看轻了。我们日常生活当中最常忽略的美德之一，便是赞美。
每个教师、讲员、公共发言人都知道，当他们倾其所有给听众，却得不到一丝赞赏时，内心会有多失望。同样的情形发生在办公室、店铺和工厂的员工，甚至我们的家人和朋友身上，他们同样会有这样的感受，甚至加倍。在人际交往里，别忘了我们所接触的是人，他们渴望被赞赏。提供欢乐给人，是合法合理的。
在你每天的生活之旅，别忘了为人间留下一点赞美的温馨，这一点小火花会燃起友谊的火。当你再度来访时，会惊奇地发现它留下多么鲜明的痕迹。
苛刻指责别人既不能改变他们，更不能鼓舞他们。有一句西方格言说：人只活一次，所以，任何能贡献出来的好与善，让我现在就去做。不要迟疑，不要怠慢，因为你只活这么一次。
沟通：好措施为什么招致员工抵抗？
并不是自己认为好的东西，就会得到大家的接受。世界因为差异才丰富多彩。
据报道，丰田的精益生产方式(TPS，ToyotaProductionSystem)在中国“水土不服”，丰田高层造访在中国的企业，希望求得解答。
一汽集团在生产部大规模开展《推进TPS工作方案》，这种方式试图杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1．5天，而解放的平均库存为1．5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1．8亿。
不能不承认，这是一种非常先进的生产方式。但是，这种生产方式却在中国遇到阻力。一部分工人表面上没什么反应，事实上却在消极抵抗TPS，甚至发生过汽车零配件丢失的事情。
类似的问题在中国企业中是有普遍性的，大至公司战略的实施，小到公司政策、规定或者项目的推进，在过程中遇阻是常见的事儿。曾经有老总很迷惑地问，为什么那么好的制度，大家就是不接受呢？
大家不接受的原因很多，其中最突出的一项就是员工的利益受到损害。一汽执行TPS的一个直接结果是，生产时最大限度地利用人力，原来10个人干的活现在6个人就能干，这样，事实上也就造成了一批工人下岗。这也是丰田TPS中国水土不服说法的起源。另外，和其他合资汽车工厂的工人相比，工人们认为自己“干得多，挣得少”。
其实这个困难并不难解决，一项优秀的管理制度或者措施，可能会损害部分员工的利益，但是是保证大多数员工的利益的(否则它就谈不上优秀)。这时候，企业要做的不是强行推广，而是首先要争取大部分员工的支持。
着名咨询公司华信惠悦的全球CEO约翰·海勒在必须要卖掉亏损的业务时，遇到了老员工的反对，甚至可能面临大客户的起诉。他用了几个月的时间反复地和员工、客户做沟通，告诉他们为什么要这么做，这样做对大家的好处在哪里，同时征求大家的意见，妥善安置受影响的员工。他相信没有员工不希望企业赢利，只要做好了说服工作，大家都会跟他站在一起。事实证明他是对的，他的新举措获得了内部股份持有者97％的支持率。
需要注意的是，这个过程会很长，一项研究发现，沟通要进行六次以上才会产生效果，所以，对管理层来说，要让员工接受新的事物，沟通的反复与持续必不可少。
如果一汽在实施TPS之前能够重视员工的利益，与员工做充分的沟通，在公司要求与员工需求上达成一致意见，并且提供更现代化的生产设备，让员工有条件来达到更高的效率，而不只是用加强工人劳动强度的办法来解决问题，TPS也不至于如此步履维艰。
与员工面谈的沟通艺术
作为老板，必须懂得怎样与员工更好地面谈。
在推行绩效管理的企业，与员工进行绩效沟通，主要是绩效评价面谈的艺术，对绩效管理成果的取得具有现实意义。
1．首先，绩效评价面谈要达到的两个目标：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。
2．其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了地告之其结果(优、良、中、一般、差等)，而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。
评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(主管告诉员工应怎样做)和说一听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
3．再次，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。
应在面谈之前、之后采取其他相关措施。面谈时，应注重的方面：
空间场所的选择。
身体姿势的选择。
注重方法的选择。
管理沟通的十大原则
管理沟通作为特殊的沟通性质的管理行为过程，不但必须遵循一定的沟通原理，以保证管理沟通的顺利进行，而且还应当遵循作为管理性质的沟通行为过程的一些管理原则，以充分保证实现其管理的目标。
一、管理沟通的公开性原则
管理沟通的公开性原则，是指在同一个企业管理沟通过程中，管理沟通的方式、方法和渠道及其沟通的内容要求必须公开。即应当对参与沟通的个人和团队、部门都全面公开，而不能对某些沟通成员公开，对另一些沟通成员不公开。只有所有的管理沟通成员都十分清楚地知道自己应该参与沟通的详细过程要求，沟通成员间才能遵循规则，产生正确完整的沟通行为。这是对企业中绝大多数的无需保密的企业管理沟通行为而言。
对于企业需要严格保密的管理沟通其实也是如此。即对所有该保密性管理沟通小系统内部沟通成员来说，管理沟通的方式、方法、渠道、内容仍然是公开的。在该保密性沟通系统内，人人都应该清楚：一、该管理沟通系统只对系统内成员是开放的；二、在该系统内自己和别人应怎样做出、做出什么样的信息传送与反馈；三、在该保密管理沟通系统中，自己只有权利掌握自己有权获取和掌握的信息；四、按照企业的要求，该保密沟通系统内的信息对系统外成员严格保密。
公开性指的不是企业的所有信息都应该对你公开，而是指管理沟通的规则、方式、方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过程就会失去方向和指引。管理沟通的公开性受损，将导致企业整体或局部的管理沟通系统产生沟通遮蔽或沟通盲点，致使某些应该参与沟通的企业成员或群体无法知道并确认自己应该参与及怎样参与沟通，管理沟通也就无法正确实施。
二、管理沟通的简捷性原则
管理沟通的简捷性原则包括好几层意思。一层意思，是指沟通的具体方式、方法设计应当尽量简单明了，以便于所有沟通成员掌握和运用。只要利用简单沟通方式、方法能够沟通良好，并有效达到沟通目标的沟通过程，就不应当采用复杂、繁琐、迂回的沟通方式、方法进行沟通。一两句话就完全能有效地达到沟通效果的沟通，更应该采取口头通知的方式，而不应该闲聊一两小时来沟通。这一层意思的简捷性，主要指的是具体的沟通方式、方法简捷性。如果不注意具体沟通方式、方法的简捷性，将降低管理沟通的效率。
另一层意思是指管理沟通应当采用最短沟通渠道或路径进行沟通。如能面谈就无须叫人转告；可设立总经理信箱以取代基层员工将信息通过中层管理者向上层层传递。渠道简捷性的目的在于提高信息传递速度，通过减少渠道环节降低信息损耗或变形的可能性。许多管理者违反这条沟通原则——他们在进行管理时，采用的不是最近的沟通渠道，沟通的最终效果虽然达到了，但浪费了更多时间和精力。在沟通信息时效性紧急的情形下，有可能延误时机，给企业造成巨大损失。
管理沟通的简捷性也包括沟通内容的编码简捷性及解码简捷性，防止将简单的管理信息人为地复杂化，致使沟通双方无法准确互相理解。总之。管理沟通的简捷性要求体现在管理沟通的各个方面，即体现在管理沟通的整个沟通模式里面。因此，管理沟通的简捷性应该是企业管理沟通总体模式的简捷性。
三、管理沟通的明确性原则
管理沟通的明确性是指管理沟通在公开性的基础上，必须将沟通的各项事宜，如渠道的结构，沟通的时间要求、地点要求、内容要求、频率要求等等，进行明确、清晰的告示，要尽量避免含糊不清。其目的在于使全体沟通成员准确理解企业所期望的管理沟通要求，明白他们在沟通中所担当的角色。即他们所应当履行的沟通职责和义务，从而最大限度地排除沟通成员对沟通要求的模糊和误解，保证管理沟通能够顺畅高效地进行，顺利达到管理沟通的预期目标。
明确性原则要求企业管理者与被管理者培养并提高准确分辨、总结、表达、传递管理信息的能力。管理信息的沟通尽量做到言简意赅，深入浅出，便于信息接受者准确把握自己所传递信息的真实内在意义。如领导讲话，切忌夸夸其谈、空洞冗长、言之无物，或者说东道西，讲的内容没有重点，缺乏条理，沟通了半天，下属无法抓住其用意，对于企业资源是种浪费。又如对领导反映情况或对下属下达工作指令，不可反复、口罗嗦，而应简单扼要、明了清晰。显然，如果管理沟通违反了明确性原则，沟通的效果就不能令人满意。
四、管理沟通的适度性原则
管理沟通的适度性原则，是指管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度适当，以能达到管理目的为基准。有些管理者往往容易产生这样两种心理：不放心下属是在按照自己的要求工作，所以自己过于经常去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。
而从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高。为了讨取上级领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室汇报工作情况，既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率；二是沟通频率过低。很多下属以为干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要，理由是事实上不汇报我的工作也已经圆满做完了，由此造成了应当按照要求及时汇报时他不汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。沟通过多或过少，渠道设置太多或太少，均会影响企业人员进行管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费；太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为限制，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。因此，适当地把握住适度性原则，对企业经营管理有其现实的重要性。
五、管理沟通的针对性原则
管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。笔者认为，虽然不同企业的管理与管理沟通具有一定的共性，但每个企业的内外部条件与管理传统等等因素却是个别的、独特的，因此，每个具体企业的管理与管理沟通均应该具有自己的个性化特征。这就要求我们在设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况；所设置和采用的管理沟通模式必须切合该企业的管理实际需要，企业管理沟通模式的设置必须有针对性。以上是指企业大的整体沟通模式而言。