激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(3)正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。
(4)激励个体与群体相结合的原则
个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。
目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
①情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
②领导行为激励法。有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60％，其余的40％有赖于领导者去激发。
③榜样典型激励法。人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。
④奖励惩罚激励法。奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。
当人们说到管理者激励员工时，指的是管理人员做自己希望做的事情的同时，满足了员工的某些需要和愿望，并引起员工按其要求的方式去行动。所以，激励是组织给个人提供"诱因"，以获得个人对组织目标实现的"贡献"。
合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。
在社会经济向市场为导向的模式转型时，相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公，不仅会增加人力资源管理的难度，而且还会导致企业整体经营管理水平的下降。目前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：
第一、企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比发达地区落后10年。
第二、企业没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。
第三、企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。
第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
对于存在上述问题的企业，在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责，制订岗位业绩指标，建立有效的考核方法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分，调整管理人员工资水平，确定薪酬水平，划分收入分配方法，完善建立激励考核制度。
在解决企业薪酬体制存在的问题时，通常有效的手段是：首先进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题，进行有效的薪酬设计；其次，从岗位分析和评估着手，建立内外部相对公平的薪酬结构。在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。
合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。
合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。
世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。薪酬更不是万能的，它只是激励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了激励企业员工的作用。
管理者应当在一定程度上参与战略决策
一个企业是怎么成功，而后又走向衰落的？了解企业的生命周期对企业家的决策会有很重要的帮助。一个企业从最初的好想法，通过形成好的产品、团队、体制、文化等一步步的艰苦历程，最后成就一个非常优秀的企业。这样一个长期的发展过程，平均需要15-20年。所以，我们可以看到，国外成功的企业，它的平均年限大约是在20岁左右。而中国的领先企业很多也在15-20年。
领先者与挑战者交替的周期
但是当你的企业成为了行业的领先者，在业内享有广泛的知名度，被别人羡慕的称为"成功企业"的时候，也就是越来越多的竞争者向你发起挑战的时候了。在20世纪70年代的美国航空产业，美联航、大陆航空等老牌劲旅已经取得了霸主的地位，但是航空管制的解除，给了刚刚建立的西南航空一个发展的机会。这时候，一个很有趣的问题产生了，对于这些刚刚起步的竞争对手，行业领先者们是怎样应对的？当新的竞争对手处于刚起步的时候，行业领先者首先是看不见这些新的竞争对手。就是我们经常讲的这些企业"不在雷达范围之内"，我自己这么成功，占有市场多少多少份额，我根本没有看到新的竞争对手的存在。
但是总有人在默默地想办法，企图从你那边挖去一块奶酪，你最初是"看不见"，等到有竞争对手开始成长起来了的时候，这时候的态度往往是"看不起"--西南航空公司有什么了不起的，不就做了一个小的支线直航，德州就让给你玩嘛，可能也玩不出什么花样。在戴尔公司刚刚发展的时候，没有谁瞧得起一个退学的大学本科生在自己家里搞的PC直销业务，IBM、惠普、康柏这些企业，根本不会把小小的戴尔放在眼里。
但是，在你"看不起"他们的时候，这些竞争者在默默地努力，5年、10年，总有一些挑战者会发展起来。这时候，行业领先者从"看不起"变成了"看不懂"，他们无法理解，这些快速崛起的企业所采用的商业模式，为什么会被市场接受？20世纪90年代中期，美联航、大陆航空就在苦苦地寻找答案，西南航空为什么能够一下子做得这么大、这么成功？他成功的原因究竟在哪里？
一般来说，挑战者的崛起是一个非常有趣的过程，往往需要15年左右的时间。如今"打遍天下无敌手"的戴尔公司，是在1984年开始起步的。西南航空成立于1971年，然而到1994年前后才得到广泛的关注，其间的过程甚至超过了20年。
行业领先者先是看不见，看不起，看不懂，感觉到恐惧之后开始想学习、模仿竞争对手的成功模式，但这时却发现学不会。大陆航空，美联航花了很大的力气去琢磨，去模仿，去学习西南航空，但无论是用这种方法，那种方法，反正学不会。到这时候，企业就开始真正走向了末路，你会发现别人的进攻你根本挡不住，正所谓"兵败如山倒"。过了这个阶段，虽然依然是"瘦死的骆驼比马大"，但早已是大势已去。所以，领先者与挑战者交替的两个周期是紧密联系的，你作为挑战者走过15年的历程，从被领先者看不起、看不懂到挡不住，达到顶峰，成为一个新的行业领先者，然后，又有新的挑战者开始冲击你的位置。你是不是能看见这些新的挑战者？是不是能够尽早地把他们扼杀在摇篮里？或者当他们崛起以后，你至少能够看得懂，挡得住？领先者与挑战者交替的周期是商界优胜劣汰的残酷规律。
领先者的自然衰落规律
"失败是成功之母"，可是成功也是失败之母。因为成功让一个企业孕育了很多失败的基因。比如：一个成功的企业家，在大部分的发展过程中，必须力排众议，坚持与众不同的观点。因为他需要创新，需要与众不同--很多时候，真理掌握在少数人手中。正是在这种不断地排除众议，坚持自己比较独特的观点和判断的过程中，一个企业才能真正走向成功。但是当他成功之后，很容易产生骄傲自满的情绪。听不进反对的意见和不同的观点。其实，特立独行和固执己见、一意孤行只是一线之隔，非常难以判断这两者之间的差距。一个人有了太多的成功经验，很容易自然而然地延续原来的想法。失败往往只是在成功的道路上以原有的步伐多迈了一步。
当然，所谓"骄傲自满"、"僵化的文化"是一个企业由盛而衰的一个主要因素。但是很多企业在强盛时期也是由最优秀的管理人员来经营，这些优秀的管理人员努力将"骄傲自满"所带来的危险降至最低。但是，在这样的情况下，行业领导者为什么依然会碰到很多的问题？这是因为，一个成功的、成熟的企业，也面临着自身发展的自然规律，这些规律很容易让他们走向衰落。
首先，一个成功的大企业，比如每年的营业额在200亿的话，即使仅仅维持相对较低的5％的增长速度，也需要每年增长10亿左右的销售额。如果原有的业务无法提供这样的增长，那么它只能寻找新的增长点。为了满足一个10亿的年增长额。大型企业很难对小业务产生兴趣，他们必须去做大的业务，足够提供年增长额5亿、10亿的业务。然而真正的创新型业务都是在很小的时候才有最大的潜在价值，但由于这些业务的规模所限，无法满足大企业增长的需要。而当大企业真正清楚地看到一个巨大的业务，可以带来10亿的营业额的时候，往往这些业务已经相当的成型，进入了"看不懂，学不会"的阶段了。
第二点就是大企业有非常大的现有业务，为了保证稳定的现金流，出色的股市表现，如果一个创新会影响它现有的销售的话，这个企业会没有动力甚至会有极大的阻力去引进创新。一般来说，一个企业衰亡的时候，往往是环境大变革的时候，这种变革可能是技术变革，也可能是业务模式上的变革。在变革出现的时候，如果采用新的技术，新的商业模式的话，一定会对现有的业务产生很大的冲击。一个人是很难用自己的左手去打右手的，会有既得利益者需要得到保护，阻挠变革。所以从内部担心对现有业务造成损伤，是阻碍成功企业转变的至关重要的制约因素。