战争时期，指挥者一声令下，部下即使粉身碎骨，掉肉流血都毫不畏惧。纪律要被认真执行贯彻才能起到作用，纪律的主旨就是执行，百分百地执行。正是这种执行力，使战争获得最终的胜利。可以想象，如果组织没有这种“百分百执行”的纪律，它们是很难打败比它们强大很多的敌人。
执行是一种最关键的纪律，作为企业管理者，也必须着力培养这种执行力，保证企业目标的顺利实现。
本田每年在美国销售四百多万辆汽车，而同时，美国的通用汽车、福特、戴姆勒一克莱斯勒三大汽车公司市场占有率却已经降到了60％以下。在本田的销量第一次超过了克莱斯勒的时候，美国总统也把三个老板叫去了，以寻求对策，他们感到没有比到日本的现场观察再有效的了，于是，他们就到丰田公司去考察了。日本丰田公司就敞开大门让他们参观，可以随便观看，随便拍摄，和员工交谈也可以。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，是美国的福特发明的，汽车的机器也不是日本人想出来的，所以本田让美国老板们看。后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车巨头终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度，是铁性的纪律制度。这是别人学不来的，这就是核心竞争力。
执行是什么不同的人有不同的见解。前GE的CEO韦尔奇曾说过，执行就是公司运作的细节，运作的细节都是执行；前IBM的CEO郭士纳说执行是按质按量的完成任务；柳传志说所谓执行力是选拔合适的人到恰当的岗位上来；迈克戴尔说员工每个阶段都是一丝不苟的切实地执行，戴尔公司之所以在Pc领域做的这么优秀，就源于“每个员工都要做到一丝不苟”的要求。可见，执行是实现既定目标的具体过程，是对纪律、对标准的坚持。而执行力就是完成执行的能力和手段。
肯德基，八点钟切好牛肉，十二点进冷库，五点进柜台，六点烤出一个牛肉饼。要是换了国内的员工，肯定说，紧张什么，晚一点又不是烤不出一个牛肉饼。国外的企业为什么成功？他们对标准要求就是这样严格。
没有执行，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理纪律、再优秀的文化都是海市蜃楼，执行的重要作用主要有以下三点：
(1)坚决的执行是战略落地的根本保证。战略决定着企业的发展方向，因此，制定适宜的战略成为企业的首要任务，一旦战略制定下出来，战略执行便成为战略成功的关键因素，因为即便是再好的战略也不会自动实施。
(2)准确地执行是策略实施的基本环节。策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题，策略的制定和策略的执行，二者是不可分的。
(3)严格的执行是组织良好运行的保障。
有一个案例：现在的白酒行业竞争激烈，有家白酒厂就作了一个促销方式，给消费者比较实惠的东西，在每一个酒瓶里放了300元不等的现金，在喝酒的时候给大家一个惊喜，一时间销量大增。但是过了一段时间，他们接到消费者的投诉说有欺诈行为，他们根本没有见到现金。白酒厂于是就下去调查，到了包装工序和销售部门，结果是每一个酒瓶都装进了现金。他们查来查去发现，钱都跑到经销商的口袋里去了，这就是他们在执行的过程中，变味了。
上面我们看到了执行对于组织的重要性，那么作为一个企业而言，就应该培养一种尊重执行的文化精神。那么，如何培养这种执行文化呢？可以说，要取得执行文化的共识，必须首先解决下面几个问题：
·谁最应该具有执行文化？
·执行什么？
·如何保证执行
有一个寓言耶稣带着门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰。耶稣自己捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，买了十几颗樱桃。出了城，前面是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就将樱桃悄悄地扔掉出一颗，彼得赶紧捡起。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说你要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次地扔樱桃，你也就不会没完没了地弯腰。
这个寓言巧妙地反映了上级和下级关系的微妙：领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效的统一，造成执行力缺失，使领导者的所有工作都变成一纸空文。
所以，作为领导首先就应该以身作则，做个执行的表率。企业管理者的执行表率作用是执行文化培育的基础，企业内最具有执行文化的，首先应是领导，而不是员工。执行力的建立，靠的是文化，是价值观，是对目标的认同和凝聚。如果领导者没有身体力行，文化就只有悬在半空。
企业的管理者在执行方面作好表率作用，从而使员工以领导层为标杆，真正形成执行的氛围。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”企业管理者必须相信：“除非我使这个计划真正变为现实，否则我现在做的一切根本没有意义。”因此他们必须参与到现场具体的运营过程中，只有这样，企业执行文化的培育和塑造才能成为可能。为此，管理者应该注意以下几个要点：
1．自身必须具有强大的执行力
执行力能否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不能仅仅是制定战略决策和下达命令，更重要的是他自身必须具备执行力，执行文化的塑造和培育不仅仅需要理念的支持，更需要的是有一个可以效仿的杠杆。
只有管理者自身具备执行力，才能在公司里形成一个执行的良好氛围。因此，管理者不但要制定切实可行的目标，还要认真贯彻执行，对目标进行持续跟踪。同时，还要培养自身坚强的性格和坚定的信念，赢得企业认同和尊重，从而真正起到表率作用。
2．随时随地执行
管理者要利用一切可能的机会随时随地引导员工去执行，同时充分授予其执行的权利。在管理的过程中，管理者要重视执行的某些小的细节，随时纠正下属或员工的细节性执行缺陷，并以此对现场员工进行适当的动员和教育，借以灌输企业的执行文化。管理者同时要对其下属充分授权，给予其执行的自主性，从而为快速有效的执行创造一切可能的条件。思考并不能养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助企业形成一种新的思维方式。因此管理者最为重要的是让员工自己进行实践，从实践中领悟执行文化。
3．适时激励员工
激励员工是执行的保证。安利为什么能够做得好，产品的效果是一方面，最重要的是安利的激励体系。如果是安利的销售人员，做了1200元销售，就提成3％，如果做到5万元话，提成比例就会达到21％，这是7倍的概念啊！这样的激励会激励所有的员工想多做一些，对营销员个人来说是想多赚钱的，这是一个物质的激励，是非常重要的。
鼓励下属自己去解决，鼓励下属参与，让下属在做自己的工作中体现自己的价值，还要宽容员工的错误，让员工感觉公司是一个大家庭，让他们有激情去做事情。
在激励中还可用压力激发下属潜能，为员工设置最后期限，这样做一是可以给他一个压力，产生一个动力，二是可以让员工有紧张感，不是慌张，始终用较高的节奏去工作，没有空闲的时间去抽烟，没有空闲的时间去打牌，没有空闲时间做别的事情。
还可以为员工设置一个竞争对手，让员工始终保持高昂的工作精神。我们可以从一个鳗鱼的故事看到对手的重要作用。在日本，人们把鳗鱼打上来以后就死了，有一个老渔夫，他的鱼是活的，别人问他，你的鱼为什么是活的，他避而不答。老头死了以后，人们发现他在鱼里放上鳗鱼的天敌，有竞争对手，他的鱼才活了下来。