不要急着问结果
经常有人在做报告时没紧没慢，长篇大论漫无边际，让人听了心里感到厌烦。每逢此时，总会发现有些当领导的面露极不耐烦的神情催问结果如何。其实这样做是很不好的，应该耐心认真地全部听完报告内容，然后再帮助他把想说的内容加以概括整理，并征求他的意见："你想阐明的问题是不是这些？"等对方回答说"是"时，再告诉他以后应该怎样做报告，并要亲自把做报告的方法、程序和表达方式传授给他。
时间是个极有限的函数，为什么要不惜拿出足够的时间这样做呢？因为你如果满脸不快地催促做报告的人快讲，势必会人为地造成他心理的紧张，而且这种紧张会在他的记忆里打下深深的烙印，使他条件反射似的以后不再做报告，或是出现另一种情况，使本来已经杂乱无章的报告更理不出一个头绪，更加拖延报告时间。
讲话抓不住要点的人，究其原因，多半是不懂得表达方法，因此，需要就某个具体问题给予实际指导，告诉他何种问题应该采用何种表述方式为宜。否则，只催促他讲出要点，会使他由于心理紧张而语无伦次，反倒越发讲不出要点来。如果确实想帮助一个人成功地做一场简明扼要的报告，就应该首先进行"现场教育"，而领导者那种不耐烦的脸色恰恰是妨碍下属前进的大敌。
一般来说，报告抓不住要点的人，往往是因为他们对所要报告的内容没有一个系统的考虑，因而分不清主次。所以让人听起来形不成一个应有的思想概念。找到了症结所在，就可以指导他在未做报告之前，事先按要求拟出报告提纲，确定哪些问题重点讲，哪些问题简单讲，这样就可以收到好的效果。
关于做报告的问题，另一个重要的方面，是引导下属不要把事实本身和自己的推断混为一谈，要把二者截然分开。如果下属在报告时让人弄不清他讲的是事实还是个人推断，势必导致思想混乱。这可是个不可低估的大问题。
按照程序来说，做报告时应该首先阐明全部"事实"，然后在此基础上再谈自己的想法，判断或意见。就是应该按照这样的顺序教育下属，使之养成做报告的好习惯。而且在指导下属按程序做报告的过程中，如果你听不清他讲的哪些是事实，哪些是推断或意见时，要随时一一确认清楚。
有一种现象人们称之为"希望性观察"。当一个人期待着某种事情时，期待心理有时会使人戴上有色镜，从而使人歪曲事实，按照对自己有利的方向去解释。尤其是年青人，在观察分析问题时，往往缺乏冷静和客观性，这样就无法使听报告的人就一些具体问题做出正确的判断。
一份能简洁准确地说明问题并能清楚划分事实与推断或意见的好报告，是与上司及老员工们随时耐心指导和热情的亲自示范帮助分不开的。
不要张口就问怎么办
在已经脱离新员工阶层的人当中，本来不该有这样的人--遇到问题，张口就问上司或他人该怎么办。可是，这类人往往还是为数不少。
遇到这种情况时，领导者或旁人最好的对策是，不急于回答他。应该反问一句"你说呢？请先谈谈你的看法。"
为什么需要这样做呢？因为作为一个中级职员，对自己所承担的业务应该有自己的见解。在工作中即便是遇到棘手的问题，也应该在征求领导意见之时，先谈出自己的观点和意见。尔后再请示"该怎么办？"这才是一个称职的中级职员应有的工作程序。
如果一听到下属问"该怎么办"，就当即作出回答，明确表态，下属就会照你说的去办，而不再用自己的头脑去思考问题，久而久之，就会丧失思考判断能力。这对于一名中级职员的将来而言，应该说是一个至关重大的影响。
在下属询问"该怎么办"时，还有一种隐藏着的用心。诸如，对某一事物，或办某一件事，本来已有自己的一套实施方法，然而为了逃避责任，总想让上司先表态，然后自己按令行事。一旦出现问题，只要说声"我是照上司的意见办的"，就能把责任全部转嫁出去，自己则一身轻松。
成长到中级职员阶段，还出现事无巨细一一请示的现象，其原因之一，就在于他们还认为自己是新进人员，即使没有这种意识，也说明尚未摆脱新进人员阶段所形成的习惯。因为新进人员是允许他们问"该怎么办"的。
为了尽快解决这一问题，应该很明确地向这类人讲明："你已不是新进人员而是中级职员了，作为中级职员，遇到问题应该自己独立思考，有自己的独到见解。"
人，尽管有时并无什么恶意，但是有时很容易受到旧有惰性和习惯的驱使。因此对中级职员的上述行为最好的方法是郑重宣布他的"中级职员"的新身份，以示提醒。
性情急躁的领导者大多会忽视纠正中级职员中事无巨细一一征求"该怎么办"的毛病，遇到询问当场就急于面授方法。其中那些优先考虑工作，无论什么问题，都急于马上处理，对培养下属毫无概念的人，更容易犯这种病。
下属一旦养成事事依赖上司和先进公司人员的习惯，不仅不会有所进步，而且必将导致前途黯淡无光。因此，对于来自下属的"该怎么办"，当领导的决不可信口开河随意表态，而需要采取极其严肃谨慎的态度。
给他不断压担子
中级职员常常会表现出固步自封、停滞不前的倾向。究其原因，恐怕是因为工作比较出色，连战连捷，因而才变得过度自负。此类人的特点是，当他人在工作方面提出"这样做如何如何"的建议时，其表面上虽然应酬说"你说的颇有道理"，然而心里却根本不服，认为只有自己才是专家里手，深谋远虑，而别人则是十足的蠢蛋，不屑一顾。
一般来说，人们在担任某一职务时，能力的提高达到一定程度后，常常会达到"饱和"，在信心增强的同时，会随之失去可塑性。如果再听不进他人的意见，那他无疑是不会有所前进和作为的。实践证明，谦虚只有随着信心的增加而得到强化，否则，一个人的成长就会止步。
发现有这种苗头的人时，需要对其进行有针对性的教育。直接告诉他："你确有工作能力，若如此自信过度而变得自负，就会贻误自己，更谈不上以后会有什么成就。"当然，如何理解这些话，效果是大不一样的，然而，凡是能真正体会到说这些话的含义的人，就会由衷地感到别人向自己提建议，正是为自己着想的。作为本身应该认真虚心地听取他人的劝告，充分采纳他人的建议。
经过劝说教育之后，如果发现下属依然毫不介意别人的意见，就只能考虑调动他的工作。把他调到比目前工作难度更大一些的岗位上，让其遭受一定的挫折，以此来治疗他那过度自负的病症。实践证明这是行之有效的办法。
工作过于顺利往往易产生认不清工作真实面目的倾向，青年人身上常存在着这种倾向。总以为工作的成功来自自己的力量。其实并非如此，在现实社会中，如果没有先进入公司的人员为公司赢得的信誉，没有上司、其它部门及同事们的鼎力相助，自己的工作是无法完成的。
虚心、诚实是一个人进步之本，松下幸之助先生在人们问及他成功的秘诀时回答说：一日分之九十是靠上帝和大家的帮助，我自己的努力只占百分之十。"
一个年轻人要想真正得到成长，必须经历这样一个过程：时常遭受挫折，遇到烦恼。而在这其中又要不断地否定自己认识自己。对看上去一帆风顺，过度自信的人，可以让他向更难的工作挑战，使他由自负变得自尊、自爱、自强不息。
烦恼、痛苦是使人产生飞跃的跳板--看来，这是不无道理的。
让下属放手干
如果说对新进人员的基本管理方法是"以身作则法"，那么对中级职员的管理方法就是"委派任务法"。
然而这里所说的"委派任务法"，并不意味着把全部工作委派给下属，就由他们去任意处理，甚至可以说，完全不是这样。
所谓"委派任务法"，首先要控制好他们何时能够达到何种程度的目标，然后把达到目标所需要的方法交给他们任其自行选择。如果连目标也不制定，就把工作安排下去，任其发展，下属的努力就会迷失方向，弄不好还会影响相互间的有机配合。委派任务的前提，需要领导者与本人共同协商，制定工作期限和达到标准，也就是需要明确工作目标。
为了达到某一项工作目标，有各种方法可供选择。然而究竟采取哪种方法才能顺利完成，确实需要周密思考，反复斟酌权衡，认真实践，这样的过程正是一个人得到锻炼提高的好机会。如果把实施方法都事先规定好让下属去照章执行，也就无所谓下属主观能动性的发挥。
因此，让部下自己考虑拟定实施方法，允许他们在试行中犯错误，是"委派任务法"的根本。只有通过自己的思考和实践，才能获得经验教训，如果当领导的总担心失败，事事干预，下属的能力不但得不到提高，还会产生不满情绪。因此，在管理和培养下属过程中，领导者要切忌急躁。
然而，如果把工作委派给部下以后大撒手也是不足取的，这样会出现下属一旦未按期完成工作而对自己感到失望进而失掉信心鼓不起干劲的危险。因此，虽说把完成某目标的做法都交给下属让其自行选择，也应因人而异，对那些把工作全权委派给他后，不知该如何办好的人，特别是对那些刚由新进人员升为中级职员不久的人，需要给予某种程度的具体指导，教授工作程序和方法。
对于通过自身努力开动脑筋基本能够胜任工作，一旦方向不对头就会造成不可挽回的结果的人，也要为其大致把好方向关。至于对那些认为不会出大偏差的人，则不必多言，只指明目标就行了。否则只会画蛇添足。
当领导的必须注意，不能凭想象去推测下属的能力，一定要通过设问的形式进行试探，弄清楚对某项工作下属究竟知不知道该怎么做，从而判断下属解决具体问题的实际能力，并且在指导下属时，给他们留出"发挥的余地"，不能全部和盘托出。
暗助下属
在目标得到控制的情况下，允许下属自行选择达到目标的工作方法。这样一来，下属是否就一定能得到成长呢？其实，仅仅做到这一步还远远不够。甚至仍有出现问题的可能。
纵观下属在实施过程中，顺利时自无需赘言，而不顺利时则大致有如下情况：有时不顺到难以维持下去的地步；有时遇到单靠自己无法排除的障碍，进退维谷；有时尽管能勉强进行，然而花费时间过长，根本没有按期完成的希望；或耗资过大效果不佳。以上几种情况不用说全部发生，就是发生一种也足以引起领导者注意了。
因此，在委派任务时，最后一个必须注意的内容应该是，时时观察下属工作进展情况，必要时给予及时支持，促成其成功。因为培养的目的中重要的一项就是使下属对其工作产生信心。如果由于本人能力不支，力所不及的其他原因而致失败，是难以使其增强工作信心的。
发现下属工作很难进行下去，需要根据具体情况，决定帮助的方法。如果是因为下属方法不对头，就要以诱导式直截了当的方式让他明白其正确方法是什么；如果下属在态度、思考问题等方向存在问题，就应该帮助下属端正态度，改变观念。
如果下属工作进展不利的原因，是由于来自工作上的障碍，就要帮助他尽快排除。如果属于同事配合不佳，就要劝导与其有关的同事给予协助：如果是来自公司内部的阻力，领导者就要亲自出面协调解决，给下属创造一个利于自由发挥的宽松的工作环境；如果是下属在与外公司打交道时碰到了本人处理不了的问题，领导就要亲自带着下属前去交涉、催办。
不论在哪种情况下，最重要的一条，依然还是要给下属留出发挥的余地，如果下属本人力不能及的部分占三成的话，那么这时给予他的帮助只能是二分，余下的部分正是留做发挥的余地。
给下属帮助或支援时，还有一点也需要注意，就是应做得若无其事，不留任何"痕迹"。在通常情况下，下属一旦感到自己的工作的成功是由于领导多方帮助的结果，便有意无意会对自己失去信心，反之，如果让他们多少产生一点错觉，认为工作的成就完全是靠自己的力量取得的，那么肯定会对他们的成长带来不可估量的鼓舞和鞭策。
因此，从这个意义上讲，那些喜欢得意洋洋地向下属显示"怎么样？没有我你是无法胜任工作的"的领导者，十个中有十个是不称职的。特别是在年轻的领导中，他们往往只为了显示自己的存在，而没有设身处地的想一想这样做在下属心灵中所造成的创伤。如果不尽快改正，是无法置身于领导岗位上的。下属遇到困难时给予帮助，本来就是领导者的本职工作，丝毫不能把它看成可以借以收买人心换取人情的资本，对此每个领导者都应该铭记在心。
给自己定个期限
对中级职员，必须让他们确立的重要工作内容之一，是要培养他们积极主动与上级或同事配合，并自觉进行工作的能力。
新进职员由于对一切都较生疏，只靠他人指点被动地进行工作，这可以说是不得已的。然而到了中级职员时期，由于已经承担了特定业务工作，应该说涉及自己工作范围内的事自己是最清楚不过的，所以应该积极主动的去做，不能再被动地停留在上司交待什么就十什么了。
对中级职员来说，开动脑筋改进工作，是自己分内的事。要真正做好这一点必须要有一种积极的态度，主动做好与自己周围同事的联系工作，以求完成所安排的一切工作。为了达到上述目的，需要在指导思想上有一个彻底的转变，即把那种尽量做好目前工作的"尽量主义"转变为"目标主义"，即实行自我"目标管理"。
"尽量主义"和"目标主义"是截然不同的。从尽量主义到目标主义的转变，实质上是生活习惯和生活态度的转变。简而言之，也就是说要养成对工作，"自己给自己限定期限"的习惯。
在追求目标实现的过程中有紧张，有风险，也有乐趣。人的能力在"目标主义"条件下更能得到显著提高。这种自我管理不仅充满乐趣，而且对自己大有裨益。
领导者必须分别制定每个人的工作目标，然而这并不意味着是由领导者自己进行的分派，而是诱导下属自己提出自己的切实可行的目标。如前所述，如果领导者不征求下属意见武断地先提出来，必然会使下属难得的工作兴趣减低一大半。