同样，一个管理上了轨道的机构，给人的印象是冷冷清清的机构。在这样的一种机构中，"戏剧般"的高潮只出现在制订将来计划的时候，而不是表现在肃清昨日的成堆问题上。
我太胖了，走不快
两个人挖一条水沟要用两天时间，如果是四个人合作，要用几天才能完成？这对于小学生来说，答案当然是"一天"。但是在那种管理者所做的工作中，正确的答案如果不是"永远完成不了"的话，那也可能是"四天"。
当然，可能也会存在因任务繁重而显得力量薄弱的情况。这时如果最终能将任务完成，势必使工作遭受损失。但是最为普遍的情况都是工作人数太多，以致失去有效性，因为这些工作人员的大量时间都消耗在相互制约上面，而不是用在工作上。
这是机构臃肿的一个相当真实的症状。一个像经理那样的高级管理人员，如果需要花稍多的时间，例如十分之一的时间，用来处理人际间的关系问题，处理人与人的不和及磨擦，处理权限争执和合作纠纷等等，这就表明，这个机构的工作人员肯定是太多了。人员太多，彼此妨碍工作，人就变成完成任务的障碍物，而不是完成任务的手段了。而在一个精简的机构中，工作人员有活动的余地，不致于彼此磨擦，而且工作人员不用整天向别人解释才能做他们的工作。
要为机构臃肿辩护，总会有诸如此类借口的："我们必须在编制上有一个热力学专家，总要有一个专利法律顾问，总要有一个经济学家。"但是这个专家却很少被派上用场，或者甚至完全没有用场。即使如此，却还可以找到这样的理由："养兵千日，用在一朝呀！""他还未熟悉我们的业务呀！""总得一开始就和我们共处呀！"等等。实际上，把人安排在一个工作岗位上，必须是每天的大量工作都少不了他的知识和技能。既然对这位专家只是一时需要，或者只是在有问题时准备作为顾问，那就不应该将他列入编制中。在有问题的时候才去询问专家，付出的手续费自然比长期雇用他便宜得多。更不用说把一个身怀绝技的人变得无所事事，对机构的有效性所产生的影响了，用了他反而危害了机构。
怎么又是开会
按定义，会议就是人们聚集起来商讨大事，实际上它是对有缺陷机构的一种让步。一个人不能同时既参加会议又在做工作。在一个设计理想的机构(这样的机构在今天这个不断变化的社会中只是梦想)中是不会有什么会议的。每个工作人员都会了解他需要知道什么，从而把他的工作做好。每一个工作人员都会有合用的资源，从而能把工作做好。我们要开会是因为各个人是在不同的岗位上工作的，他们必需合作才能完成特定的任务。我们之所以要开会，是因为在特定情况中所需要的知识和经验不可能为一个人的头脑所固有，所以就必须将几个人的经验和知识集中起来。
问题在于会议过多。一个机构如果经常要靠"会议"来共同工作，那么，行为科学家们努力创造"合作"的各种机会就会显得多余。如果机构中的管理者要把相当多的时间花费在会议上，这肯定是一个有缺陷的机构。
每一次会议都会产生一连串随之而来的小型会议，有些是正式的而有些却是非正式的，但无论是哪一种都会长达一小时以上。所以，如果一定要开会，就一定要有计划。一次缺乏计划的会议不仅使人昏昏欲睡，而且是一种危险。
最重要的是应该把会议看作是工作中的例外事情，而不应该看作是一种常规。如果一个机构中的每个人都整天忙着开会，那么这个机构中就没有一个人能做成任何事。在一个机构中，如果时间记录显示它是患了会议"肥胖变态"症的，例如机构内的工作人员将他们的四分之一以上的时间花费在参加会议上了，那么，这个机构就是浪费时间的有缺陷的机构。
当然也有例外。有些特别的组织，本身就是为了开会才设立的，例如杜邦公司与新泽西州的标准石油公司的董事会，就是属于这类机构。他们只负责审议和号召，不进行任何具体工作。人们早就知道，在这个董事会里的人不允许兼做任何其他事情；同样情况，法院里面的法官也不允许在业余时间充当律师。
一般说来，绝不能允许会议占用了管理者的主要时间。会议太多，表明了职位结构不良，而且单位设置不当；本来应该是一个人做的工作现在却由几个人来做了，原来应该是一个单位的现在却变成几个单位了。会议太多还说明了职责的混乱，说明资料信息未能到达需要者的手里。
在某个大公司中，会议流行病的根本原因在于它仍然保留着能源企业中的过时传统机构。1900年以前，该公司就有一个传统的庞大蒸气透平机企业，这个企业有它自己的管理部门及其全部人员。但是在第二次世界大战期间，这个公司又从事飞机发动机的制造，因此又具有生产大型喷气燃机的能力。于是，公司又新设立了国防及航空工业的部门来负责。最后这个公司又有一个原子能部门，这个部门是由公司的研究所分出来的，所以原子能部门在组织上与研究所又有些联系。
到了今天，蒸气涡轮机，航空发动机和原子能虽然各有自己的市场，但已难分彼此了。它们之间的关系越来越密切，既可以互相代替，又可以互作补充。在一定情况下，每一种产品都是最经济和最有利的发电设备。因此可以说，这三种产品是互相竞争的。如果两种能源一起使用，将比其中任何一种单独使用时具有更大的能力。
很明显，该公司所需要的是一项能源策略。公司需要作出决策：或者是让这三种产品齐头并进，让它们彼此竞争；或者以其中之一作为主要产品，而其他两种作补充；或者选择其中两种作为最佳"组合能源"。公司还需要及时作出决策：如何将资金分配给这三个部门。尤其重要的是，能源企业仅需要一个能够反映能源市场现实情况的机构，为同样的顾客供应同样的产品，即电力。但是与真正的需要相反，这个公司却分设了三个部门。每个部门都小心翼翼地利用机构这堵墙来保护自己免受其他两个部门的伤害；每个部门都有自己的传统、仪式以及自己的发展途径；而且每个部门都乐观地自信，认为在今后十年内，他们这个部门的产品将会在整个能源市场中占有75％的份额。
结果，许多年来这三个部门都纠缠在无休止的会议中。由于它们都分别向管理部门的各个主管汇报，于是整个高级领导阶层都陷入了会海。最后，公司终于采取措施终止对这三个部门分而治之的松散状态，将它们合并到一个机构中，并由一个经理主管，自然其内部纷争还在继续，而且许多大策略还有待制订。但是起码现在已经明白这些策略是什么了。最低限度高层管理部门不再被迫呆坐在每天的会议中，并烦恼地充当裁判员了。会议时间也比以前大为减少。
最后一个浪费时间的原因是信息功能不灵。
某家大医院的院长，多年来一直为电话所困扰，这些电话都是医生们为要求住院的病人打来的。住院部的行政人员往往说没有病床了。但这位院长却几乎每一次都可以找到一些空床位。这是因为当病人出院时，并没有立即通知住院部。当然，有没有床位，病房的护士清楚，办理病人出院结账的工作人员也清楚。但是，住院部是在早晨五点钟清点病床的；而大多数病人的出院却是在上午医生巡视病房之后。其实像这样的问题，用不着特别的天才都能解决，只要将病房送去出院办公室的结算单多复写一份，送给住院部就可以了。
另一种常见的现象是信息表达的不当，其后果可能比以上所讲的更坏。
工业企业的一个突出的缺点，就是生产数字必须通过解释才能被生产部门应用。企业中公布的"平均"数字只适合会计部门的需要。但生产部门需要的不是平均数字而是产量的范围和最大、最小数值，那就是产品的组合、产量的升降、生产时间等等。为了要得到他们所需要的数字，他们必需每天花几个钟头来计算，或者建立起他们自己的"秘密"会计机构。当然，会计部门拥有所有的生产信息，但一般说来，生产部门却没有告知会计部门他们需要什么样的信息。
管理上造成时间浪费的各种缺点，如上述的机构臃肿、组织不健全、信息功能失灵等，有时是很快就能克服的，但有时却需要经过很耐心的工作和花费许多时间才能改正。然而这种努力的效果往往是很大的，在节省时间方面的成绩就更加显著。
时间的有效性
管理者记录和分析了他的时间使用情况，他就可以对自己的时间进行管理了，因为他能够明了他可以在重要的工作上花多少时间，有多少时间他可以"自由支配"。也就是说，他可以明了有多少时间可用在确有贡献的大事上。
无论管理者怎样无情地清除浪费时间的病因，属于他自由支配的时间都不会很多。
但大部分管理者都要至少腾出一半时间任由不重要的、琐碎的但仍然要做的事情所支配，例如接见顺便来访的重要顾客；参加一些没有他也照样进行的会议；对一些日常问题作出特别的决定。这些只不过是例行公事罢了。
一个高级主管能够自由运用的时间，大约只有四分之一。也就是说他只有四分之一的时间能用来处理重要的事情、有贡献的事情以及必须花时间处理的事情。这在任何机构中都是普通的现象，只有政府部门的官员是例外，因为在他们那里，非生产性工作占用高层领导的时间要比在其他机构要多。
一个管理者的职位越高，不能控制和花在贡献不大的事情上的时间也就越多。机构越大，为维系机构和管理机构所占用的时间就越多，而使机构起作用和有利于生产的时间就越少。
一些管理者已经认识到，必须将自己能自由支配的时间综合起来，而且连续成一整段时间；分散的零碎的时间，和没有时间完全一样。即使是一个工作日的四分之一时间，如果将它合并成一整段的单元时间，那也可以完成重要的事情。如果可使用的时间是零零碎碎的，那么即使是一个工作日的四分之三也是毫无用途的。
所以，在时间管理中的最后一步，就是将记录和分析显示可正常使用的时间和可由管理者控制的时间集中起来。
可以有许多方法将时间集中起来。有些人，通常是一些高层人员，一个星期在家里工作一天；这是在编辑和科学研究人员中很普遍的集中时间的一种方法。
还有人将所有的例行工作(像会议、检查、问题讨论等等)定期地放在一星期中的两天，例如星期一和星期五办理，而将其余日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的问题。
一位有成效的管理者每天上午上班之前，都先在家里书房中花90分钟研究工作，不接任何电话。如为了要准时上班，他就需要提前研究工作。即使如此，也比下班后将重要工作带回家，晚饭后再花上三个钟头要好些。因为到那时，许多管理者都已经太疲倦了，不可能把工作做好。中年或年纪大些的人还是早睡早起为好。晚上回家加班工作之所以是不良习惯，是因为他以为可以把工作留待晚间处理，而在白天的工作时间中，则可以懒散一些。
集中自己的时间，方法倒不重要，重要的是"指导思想"。许多人将次要的、较少生产性的事情集中起来办理，因而可以匀出一整段时间来。但这种方法是解决不了多大问题的，因为这些必须做而贡献又不大的次要事情，仍然在管理者的心理上和时间安排上占着优先的地位。结果，管理者就会以牺牲他自己的自由时间和应该做的重要事情作为代价，去适应新的时间压力。于是在几天内或几个星期内，整个本来可以自由支配的时间又被新的危机、新的紧急事情、新的琐碎事情一点点地蚕食掉了。
有成效的管理者在将可自由支配的时间集中之前，首先要估计一下有多少这样的时间真正属于自己，然后再将一段长短适当的连续时间保留起来。一旦发现有其他事情要侵占他保留的这段时间，他就应该再仔细检查他的时间记录，然后将其中比较次要的一些工作再过滤一下。正如前面所谈过的那样，他们都很清楚这层道理，不会过分删减的。
时间管理必须持之以恒。有经验的管理者不仅经常记录和经常分析他的时间，并且还要以他自己的"自由时间"为基础，对每一重要工作都订定一个完成期限。
时间是极其珍贵的资源，除非你对它进行管理，否则你是什么事情都没有管理。况且，对自己的时间进行分析，也就是对自己的工作进行分析的切实可行而又比较系统的方法，也是考虑什么是工作的真正内容。
评估你的时间表，你就可以向着贡献和有效性方面迈进。
做个有成效的管理者
有成效的管理者常常自问："对本机构的绩效和成果，我能有什么贡献？"这是他强调责任的表现。
把注意力集中在贡献上，这是获得有效性的关键。有效性寓于一个人的工作及其内容、水平、影响之中；寓于他和上级、下级以及所交往的人际关系之中；寓于对管理者手段的使用之中，例如会议和报告等。不过，绝大多数的管理者都往往不是向前看的。他们往往是只问耕耘，不问收获。他们耿耿于怀的是，机构和上级是否会亏待他们和给他们以怎样的报酬，他们特别关心的是自己的权力。结果，就使得他们做事缺乏有效性。
某一家管理顾问公司的主管，在他接受了某一客户的委托而未开始工作之前，他总要花几天时间和新客户的高级管理者逐个谈话。在和他们谈到了工作任务、机构、机构的历史、机构的人员时，他偶然也会用下列问题去问某个高级管理者："你在贵公司服务，你自己认为你应该做些什么？"他得到的答复通常都是："我主持本公司的会计业务。""我负责营业部门。"或者说："啊，我要管八百多人的工作！"而很少有人会这样回答："我的职责就是向经理提交报告，使经理能够根据我的报告作出正确决策。""我负责预测顾客明天需要什么样的产品。"或者"我正在周密思考和准备总裁明天必须面临的决定。"