相互促进的作用
比如说，某一机构中有两个部门的主任之间发生了分歧，在管理人员积极介入下，这两位主任就此进行了协商谈判。在这一过程中，管理人员实际起到的作用只是增进彼此对对方观点或立场的理解，帮助双方求同存异，就像化学反应里的催化剂那样。
怎么回事？
小余和小郭是该机构中行政事务部门的两名部主任。总裁顾问是第三方，职责是疏导人际关系。
小余负责一个临时成立的新软件系统开发小组的工作，在此以前他在信息部工作了五个月。新软件系统的开发能否被采纳尚不肯定，所以他得在几个监督层次上向有决定权的管理者们阐述自己的主张。此外，他还得仰仗另一个小组即系统研究部的人，以求得他们的专业才能。由于上头的公公婆婆和涉及的平行部门太多影响了专业人员的士气，造成了小余与系统研究部主任老叶之间的不和。
早在几个月以前，包括小余和老叶在内的联合工作小组在现场以外的一个地方碰头，组建了一个班子，承接该软件开发工程并确定了工作任务。包括第三方在内的所有部门协调人员在此过程中起到了促进作用。这个会议增强了联合小组成员之间的相互尊重和信任。小余和老叶也对各自的作用和个人作风有了比较好的、但不是完全的理解，这一点对小余来说是很重要的。全组一致认为，不能让该工程的不确定性来干扰他们正在进行的工作。
这种小组运作了几个月之后，虽然大家发现它的结构很不稳定(各成员所扮演的角色不十分固定，时常随任务而变动)，但专业人员却有更多的机会来表现自己的工作能力。组织结构的流动性以及相互影响的过程，都要求在小组交流上花更多的时间。会议本身成了既是一种直接的业务操作，也是一种稳定小组结构的工作。
早在一月份老叶调动前，小郭就是系统研究联络员。在上一年里，小郭也处理过该工程未来的不确定性问题。他十分清楚，应该明确改进他的工作小组在机构中的地位和作用。他本人并没有亲身参与软件开发工程的工作。他的部下老叶负责处理该工程的人事工作。但是，他从本部门的两个人那里得知软件开发工程并没有他们所理解的那种管理。当小郭在一月份恢复他作为联络官的工作后，他便想对软件开发工程作出整体评价，包括他本人和小组成员在此工程中的作用。
在一次大会上，小郭讲了一番话，使小余感到困窘。这件事对二人的冲突起了催化作用。
后来在一月份，有一次临时会议，小余和他的顶头上司以及总裁顾问都参加了。在会上，小余特别提到他对小郭参加全体工作人员大会的意见，同时一般性地谈及了他俩的关系问题。大会敦促小余去找小郭当面谈清自己的想法，以便了解小郭为何要在上次大会上讲那些话，并且设法建立一种更好的工作关系。小余决定照大家的意见去做，但他希望配一名调解。总裁顾问表示愿意参加。
第二天，小余先给小郭打了电话，提出当天上午稍晚在他的办公室召开一次会议，然后他又打电话给总裁顾问，问他是否可以参加这次会议。总裁顾问当即表示同意参加，但要小余对他到会一事负责向小郭作出解释(小郭从未见过总裁顾问)，并且要让小郭同意他参加会议。总裁顾问的意思是希望小余和小郭都明确认识到，他的参与是有必要和公正的。
因为当时的情况似乎是：小郭不满意他的工作人员在软件中的作用，不满意他与小余的角色关系，不满意软件开发工程小组的工作方式，而小余则对这些因素十分明显都是满意的。小郭的方法是刺激小余去重新考虑这些条件。小余迅速作出了反应，部分原因是为了(使自己)利用总裁顾问到会的机会。无论是哪种情况，他们两人在小余的办公室见面的时候，双方都认为他们都是站在各自的利益上来讨论双方的关系问题的。
到底是谁撞了谁一下？
小郭来到小余办公室时，总裁顾问也到了。小余介绍说，总裁顾问应邀参加这次会议，问小郭是否同意。小郭表示他很高兴。总裁顾问问小郭是否参加过公司发展部多次举办的培训班，小郭表示他参加过。总裁顾问接着又表明了自己的身份。
小余为了让总裁顾问和小郭熟悉起来，先去处理了几分钟其他事情。在此期间，几乎全是小郭在说话。后来在小余提出他的讨论意见之后，三人便移到三把舒适的椅子上相对落座。由于第一个话题与双方的关系无关，总裁顾问便借故离席了几分钟。总裁顾问返席后，他们便开始讨论起他们之间的关系问题来。
小郭首先发言，提出了他本人与老叶之间的一些分歧，小余同老叶以前也曾打过交道。同时，小郭还指出：
"在软件的设计小组中确实存在着分歧，我现在作为其中一员，曾有过强烈的愿望想修补这些分歧。
"第一，我的工作人员没有被允许参与重要结构设计层次上的工作，而是被分派到低层岗位上做一些操作计算机的技术工作。如果你们所需要的就是这种协作的话，那么我的人员不应该以提供这种人力作为他们的责任。
"第二，我的人员仅仅被确定为小余小组提供咨询。像这样让我的下属只提供智谋而不参加决策，我不能确定，这是否是一种可行的安排。
"第三，我认为在小余的那种管理模式下，在对两个小组的专业人员分配任务时，我对自己的人员实际上很少或根本就丧失了领导权。
"我不能接受这种现状。所以我现在希望小余考虑一下，能不能采取另外一种方案：把软件开发小组中临时抽调过去的、我的部门中的成员解散，然后再永久性地将他们重新分配到小余的小组中去。这样，我的部门就可以腾出来，去争取新的客户或者做一些别的什么事情。"
听起来，小郭提出设想与其说是一种经过严肃考虑的解决问题的办法，不如说是一种讨价还价的对策。或许小郭是想对小余施加压力而增加讨价还价的筹码，并且表明，他不是想当然的。
在小郭长时间地表述自己的观点时，小余曾数次试图打断，但都没有成功。于是小余便不再继续对小郭的意见作出反应，并直率地提出了不满意见。于是，小郭便马上停下来，承认小余的不满是合理的，因而决定听听小余的解释。然后小余就回忆说：
"在你(小郭)最近参加的那次重要的会议上，我感到特别别扭。我不明白你当时到底想干什么？事实上，对你刚才一直所说的那些话我也和以前一样感到特别别扭。
"首先，我不能同意小郭的那种观点--把计算机技术工作看得比结构设计工作低下，我认为小郭部门的人是能够发挥他们的影响的。
"第二，系统研究班子应该提供智谋和建议，让信息网络班子采用，然后由他们对设计作最后抉择并负责与第一线生产组织协调。
"第三，我的工作方式是有些和别人不一样，但并没有贬低老叶的意思。我可以保证，如果出现这种情况，我将对与此有关的任何意见及时作出反应。"
在双方都有机会表述自己的意见并对对方的意见进行辩驳之后，谁知，还没等总裁顾问来得及对此表示意见，小郭就说：
"对不起，我想率直地问小余一个问题：如果我的部门有人可以调动岗位的话，你是否想要他们其中的几个人。"
小余摇了摇头笑着说："对不起，恐怕这种调动是不会得到总裁批准的。所以我实在找不出什么理由来对这个问题进一步考虑和答复。再说，开发小组本身并非常设部门，所有人员需求也只是暂时性的，根本用不着任何调动。"
于是，总裁顾问建议把这次意见交换会开成一种协商性质的会，甚至暗示小郭：
"如果这样开，小郭的话实际上就可以这样说，这是我的要求，如果还需要我班子的人对软件开发工程继续作贡献的话，就必须对这些要求作出应有的考虑。不知道小郭同不同意我的说法？"
实际总裁顾问并不需要小郭的回答，因为当总裁顾问把小郭的意见和小余的所有对话内容都用上面所提到过的十分相同的词语作了引证之后，他的目的就是要把小郭提出来的问题变得明朗起来。这些问题讨论过后，他们又确定了别的一些问题。
小郭对小余领导的运作方式感到很不自在：它太松散，缺乏整体结构。相反，小余对小组运作感到很满意，因此不想让小郭改变这种方式。小郭越来越强调，小余要考虑他的优先选择权。
小郭还说，他对软件开发工程有一些总的设想，但他没能得到足够的信息去检验这些设想。因此，他想对此工程有一个早期的评价。然而，在后来的讨论中他却又不得不承认，他真正关心的事情之一是与该项工程"建立联系"，言下之意就是说：让人们知道他在此工程上是一个有经验和能力的人。因为在交谈中，小郭列举了过去全面负责开发此类系统的几次经历。他实际上是在向总裁顾问强调一个信息：他很希望在这次的软件开发中也有同样的显露能力的机会。但当时小余正在接听一个电话，会议不得不就此中断了。
在小余这方面，他对小郭所能作出贡献的方面既未表示出兴趣，同时也似乎没有注意到小郭显露出的要求得到承认的愿望。在总裁顾问看来，小余漠视小郭的要求好像是与小郭对小余小组的表现行为提出抨击有关，小郭也是如此。所以，总裁顾问对他们说，这些较为敏感的人际问题可以导致他们之间的不和。
这次活动最后排定了一次两个小组都参加的会议时间表，用来评价已完成的工作和进一步改进今后的工作。末了，小余对相互之间有了更多的理解而感到满意。总裁顾问要求今后再与两人单独会面来讨论下一次的会议，并且确定他是否还能提供什么帮助。小余和小郭均表示愿意。
矛盾的双方所具有的作风和技能增加了对话成功的可能性：小郭的直率是难能可贵的，它保证了能使问题摆到桌面上来；小余对人际关系全过程有着较好的认识，这使他既能坐下来听小郭把意见讲出来，又能对其盛气凌人的态度提出非议。
而总裁顾问的作用只是静听争论各方表述观点，并且把自己所认为是问题的意见变得明朗起来。表述这些问题所采用的方式当然是要让每个人的观点都可以理解，都是合理的和可以接受的。这样做的明显效果是，使小郭在当时把更多有关自己的才能和愿望得到发挥和实现的问题表露1}出来。
在这一过程中，总裁顾问扮演了一个次要的角色。也就是说，他的出现只是为让双方演足各自的戏份。但是，小郭认为总裁顾问的出现确实发挥了积极的作用。在看过最终调解报告书之后，他说：
"我认为这份报告没有充分地肯定你自己作为一个第三方所起的作用，而是把你自己抛到了这一过程的局外。其实，你的到会以及你积极的和富有建设性的参与都对这一过程产生了影响。比如，当我喋喋不休地发表意见时，是你提醒我改变一下方向，要我听听别人的意见。正因为你在重要问题上不抱成见和偏见，我当然能听得进去一些你的意见，自然也就会对你提出的忠告作出反应，尤其是当场提出的及时忠告。总之对我来说，你不仅是一种催化剂，而且在这种情形下还是一种配料成分。"
坏事能变成好事吗？
后来到那天中午，小余用令人信服的言语告诉总裁顾问，说上午与小郭进行的意见交换取得了很好的效果。他认为他与小郭相互间有了更多的了解，对话可以继续进行。在他看来，是总裁顾问这个参与交换意见才促成了对抗双方的坦诚。
过了几天，在两个工作小组间的评价会开过之后．小郭报告说，虽然小余与他的分歧并未完全消除，但现在却都能处理好这些分歧了。
小郭的话表明，他对其工作人员的智谋是否有了用武之地以及联合工作组的运作方式此类问题的关心程度已经开始冷却下来。但他并没有放弃他对这样一种"客观的、不容怀疑的事实"所持的批评态度--"小余，并没有让任何曾在他部门呆过的人成功地融人他的小组"。当他在同上司的交谈中更清楚地领会到了这个系统结构的临时性质之后，再也不急于立即解决这两个工作组的作用问题了。因为，如果并且当需要对此工程作出一项抉择时，现时的结构是不会损害最终人们所要采用的那种形式的，他似乎因此而感到满意。
小郭对此评论说：
"我们已经取得了进展……对事情进展的方式我感到轻松愉快……会后我能更好地理解小余的意见，而且我知道小余也能更好地理解我的态度。在他的办公室召开的一次更大的工作小组会议上，小余对我们所讨论的问题作了概括，我对此感到满意……我们之间建立起了有利用双方的坦诚。在这期间，顾问起了很大的作用，希望继续保留，因为这个顾问能熟知局势的发展，而又能站在旁观者的立场。"
几个月以后，小余看到这份报告后，义作了下面的补充：
"就长期的情形看，实际结果甚至要好于这份报告中所表达的结果。虽然小郭不能适应我们全体小组的工作结构，但在一个月时间里，我们工作得非常好，他和其他任何人…样感到很自在。在了解了一月份的那次意见交换会上小郭提出的那些个人需要以后，我们发现，他在我们工程项目中的工作影响不仅明显可见，而且很受重视。"
总裁顾问也了解到，在同一时期，小郭对小余的评价也很高。
小余与小郭之间对抗的可能和实际的后果是什么？同加剧紧张关系的背景相比，结果正好相反。两人的对抗呈逐步降级的趋势。其中最直接的结果是使双方都澄清了团体之间的问题。比如，小余能够陈述出小郭的观点，小郭认为这就是小余理解别人的证据。在消除人际冲突方面，他们的进展更快：只过了一两个星期小郭就在报告中表明了他的轻松感，并且注意到他与小余之间"发展起来的坦诚"。后来，小余在报告中表明，没有超过一个月，小郭便同别的人一样"适应了小余的工作方式"，小郭的参与不仅影响明显，而且很受重视。个人关系改善以后，他们便能更有效地处理剩下来的团体关系问题了。