值得注意的是，在这一例子中，尽管小齐表现出典型的强人强取作风，但在代表第一次访查期间的两次会上，他却并没有真正成为冲突的一方。他害怕冲突对自己的未来不利，不仅是将来，他当前就已经遇到了职业选择问题，因此心事重重，他也可能感到一种策略上的不利，因为阿榕占了主动。
小魏--老江例案所涉及的是一种比较简单的行为类型，只是典型的组织规范对冲突起到了抑制作用。老江没有组织保障，这在某种程度上阻止了他不与小魏彻底摊牌。但是，他的老板到场又使他在冲突中掌握了主动，老板一直都在鼓励他承担更多的风险去与其他部门建立关系，他由于缺乏组织保障而产生的抑制又由此得到了补偿。除了那种间接的激发因素外，不管什么时候，只要一方不喜欢另一方的某一个行为，一旦这种行为出现，双方便会很快发生抗争。如此看来，小魏与老江的相互冲突比起另外两对冲突者来，其发生的机率可能会更为频繁一些。
我们知道，冲突激化的标志是手法和决心的表现。这些表现包括感情的表达，感情又分两种：冲突的感情(生气、攻击、回避、拒绝等)以及和解的感情(遗憾、同情、和气、支持等)。这些表现还包括竞争性策略，目的是在冲突中战胜对方，如拦阻、打断、贬低他人、建立联盟、机智灵活转危为安，以及胜人一筹的本事等等。还有合作性策略，意在结束冲突，如让步、寻求解决问题的综合办法等。
冲突的潜在代价和好处包括影响冲突各方个人(指心理和职业方面)及其工作、影响他们周围其他人的一些作用因素。这些潜在的代价来自于一种对抗关系状况，来自于冲突的显化手法本身，来自于其他人的反应。冲突的代价还包括失去创造性合作的机会和一些更可触知的实质结果。
如果小余同小郭所处的局面没能得到扭转，那将会出现什么情况呢？两人之间的紧张关系有可能降低软件工程的生产效率，并且增加职员中的不稳定性。小郭所采用的一个策略手法是建议改派人事官员，这个策略更有可能使冲突升级。如果小郭要求把他的专业技术人员永久性地调几个到小余的班子里去，那就不仅不能消除这个冲突，反而会使他们的上司注意这个冲突。事情这样发展下去可能会使他们一方或者两方都为此感到困扰，还可能会导致更大的团体对抗和更多的抗争。同时，这样的调动确实也代表了一种解决办法，否则这个冲突也消除不了，因为调动可能会减少团体之间的相互依存性，从而把小余和小郭这两个主要的对抗者分隔开来。
这可以用来说明冲突双方所付出的心理代价--就小余而言，如果整个团体过程回复到早期的形式，并且受到一个强硬对手的扰乱，他便会产生一种个人失望；就小郭而言，小余表现出的作风以及没有能够得到机会发挥自己的才干进而增强他的自我价值，都使他感到不安和失望。
小余--小郭例案还说明了冲突似乎还有可能得到收获。这两位经理及其团体之间在某个层次上的竞争有可能增强促进因素，能使批评保持在一种富有成效的水平上，能增加解决技术性问题的可选办法。很明显，即使小余与小郭之间的主要冲突问题得到了消除，他们的紧张关系也会保持在一种活跃的水平上的。比如，小郭看起来似乎颇喜欢这种人际冲突的一些方面，就好像这些方面能给他个人增强活力似的。
在小齐--阿榕例案中，他们对其人际冲突所付出的心理代价是需要考虑的主要因素。阿榕把他与小齐的关系当作特殊的利益来看待；同样，小齐把这场冲突看得"很剧烈"，他担心这场冲突会给他的职业带来风险。
这场冲突只是在机关工作人员会上才表面化起来，这是因为当时阿榕把"质检主任的作用"作为一个议项交付会议讨论。在此以前，两人的冲突并没有表现出来，因而没有引起机关其他人员的注意。这场冲突虽然对阿榕和小齐的工作都带来了影响，进而又影响到了他们各自负责的部门，但对其他人却没有产生什么重要的影响。
在该组织中，两个有抱负的经理之间发生一场冲突，还可能会使他们在职业上付出高昂的代价。就阿榕这一方面而论，这一点尤其重要，因为他感到他得对上司和他本人显示自己的人际能力。然而，却没有丝毫根据来假设如果这场冲突继续下去，会给任何一方带来什么好处。
两人进行的对证和对话对他们协调一致以消除和(或)节制他们之间的冲突具有重要的作用。阿榕在机关工作人员会上发火是这场冲突的高潮，这以后，冲突便呈下降的趋势了。从早期的迹象可以看出解决问题的可能，这就是和解开始时小齐所作的自我坦白，这表明小齐对阿榕的正直和诚实抱有更大的信心。在代表第二次来访时，这两人都表现出互相关心的态度，这表明双方朝解决问题的方向又迈进了一步。问题得到了部分的解决，对剩余的反感也有了积极的节制，结果两人都能相互配合，有效地开展工作了。虽然这两个人并没有成为亲密的朋友，但是他们都有能力控制任何持续的冲突了。
小魏--老江冲突表现出一系列的行为，包括在他人面前争斗或争辩，以及批评、指责互相教训等。特别是老江还使用了各种各样的冲突手法，如盘问等，当顾问要与小魏就小魏行为的某些消极方面进行对证时，他(老江)表现出幸灾乐祸的态度，他还企图与顾问、与总工程师结成联盟。
这场冲突还影响到了工作。冲突把小魏和老江还有他们的同事们都搞得精疲力竭，意见分歧被夸大和激化了。类似旷工这样的问题本来依靠双方合作努力是可以解决的，但却没有得到有效的解决。
老江卷进去的这场冲突，对方是他的部门中为之服务的一个主要科室的经理，冲突牵连到了他。虽然这场冲突并不是老江走完自己在该部门职业道路的主要原因，虽然双方进行的对证为消除这场冲突展现出了前景，但事实是这场平级同僚之间发生的冲突很可能伤害了老江。
这场冲突有心理代价的付出，也得到了心理收获。小魏因为自己脱离了客观现实而感到烦恼，又因为自己当着老江部下的面"痛斥"了老江而感到内疚。有意思的是，同样是这场对证却又给老江带来了一个小额优惠，他得以向总经理显示出自己情愿承担风险的意愿，他为此感到乐意。
小魏说，在与老江对证时，老江的那种作风使他"心里很不好受"，而且"被压得喘不过气来"。而老江则说，不管什么时候，只要小魏"放荡不羁，一味地想干什么就干什么而不顾别人"，他(老江)就有一种不得安宁和被人篡夺权力的感觉。他感到自己被排除在生产厂长和工会主席的关系之外。
这样描述冲突双方的反应并未说明他们经受了多大的应变或应力。顾问当时的判断是，这场冲突的应力比小齐--阿榕例案中的应力要小，但大于小余--小郭例案中的应力。还有，相对而言，这两个冲突者似乎都能忍受冲突，而且都表现出喜爱把冲突保持在一种温和水平的特点。尽管如此，这场争夺毕竟在很大程度上削弱了他们两方的实力。
小魏和老江所采用的冲突手法很容易使这场冲突持久不息或者激化。他们之间互相批评和指责很难停下来，因为每一方都想把最后一句话留给自己说。一些贬低手法甚至更有推波助澜的作用，因而使冲突激化。小魏断言那个决定并不会牵连到老江间接提到过的那种劳工关系问题。反过来，老江又反对小魏，说这个生产科长没做什么改善关系的事，只是在乳纸价问题上对人事部作事后批评。
小魏和老江为控制冲突做了什么事吗？很少，但有，这些行为包括：同意聚会并相互听取意见，老江为自己的幸灾乐祸态度表示悔恨；小魏承认老江的悔恨是一种真实的表现；顾问一指出来，小魏还不加掩饰地承认在人事部范围的一件大事上他是越了老江的位。
对冲突手法性质的理解与冲突管理相关，因为从冲突行为中最容易看出两个人之间所存在的分歧，而且冲突手法的性质很大程度上决定冲突的结果。或许，对冲突管理进行诊断其最为重要的方面就是去了解一次人际冲突的结果。我们这里所提出的相关性有三个方面。
1．冲突的代价是否大于收获？冲突双方是否证明为了更好地控制冲突付出代价是值得的？
2．通过分析可以看出，所采用的冲突手法或者冲突管理手法与冲突问题在数量上是增加还是减少的趋势之间的联系。
3．把了解当前的冲突结果与正确地评价所涉及的问题相结合，可以帮助人们鉴别出那些理想而又现实的冲突结果，同时使人们得以找出一些获得理想结果的一般策略来。不管是通过控制冲突的方法还是通过消除冲突的途径，总之找到这些一般策略就能使冲突下降。
诊断冲突就要尽力地对冲突问题作出正确的估价：哪些是比较基本的问题，哪些又是更带有症状性的问题，象征着基本问题的一种增生。问题增生的原因是多方面的。
一方面，情绪问题容易引发一些实质性的重大分歧，从而导致冲突各方相互分歧和分离。再有，冲突两方在利用实质问题方面，可能会相互配合，从而使公开冲突合理；或者一方可能会利用一个实质问题建立战术优势。
另一方面，实质问题又可以引发情绪冲突、敌意并降低信任度。如果一方与另一方产生了分歧或者对抗，他便会对对方持反感态度，这是一种心理趋势。一些冲突手法，比如就重大分歧所采取的对抗、辩论、讨价还价等，就包含许多摩擦，因此有很大可能会生出一些情绪，认为自己倍受攻击，感到对方不公平等等。
不管最：初的基本问题是实质性的还是情绪性的，冲突都很有可能引发出一些其他的问题，这些派生的问题则带有上述两种问题的症状特征。因此，即使这三个例案都没有很长的历史，但是到了双方对证的时候就生出了许多冲突点。于是，这些问题就一个接一个地表露出来，冲突各方同第三方就接连不断地把待处理的问题选出来进行争论。
这一类冲突又引生出另一类冲突的趋向有若干特殊的结果。当情绪问题导致冲突各方出现重大的分歧时，他们会发现他们所极力推崇、辩护的见解、观点基本上是不明确的，或者可能与他们现有的见解不一致，他们会因此而感到烦恼不安。更有甚者，如果抓住实质性问题纠缠不放，他们可能会陷入更明显的输赢之争：这种条件有它本身的持久的动力。
当实质冲突引发情绪冲突时，后者便会在交际过程中产生"吵闹"，冲突各方必须通过这种吵闹来争论一些实质问题。比如，如果小魏一老江冲突中的大部分基本问题起因于他们对机关与生产部门的关系持不同的意见，那么由此产生的不信任和挫伤自我感情实际上就决定了他们不可能有效地解决这种实质性的"管理部门与生产部门"的问题。
如果两个人一开始便就有代表性的症状性问题进行对证，那他们就可能减少冲突代价，并且有可能创造出一种有利于他们就一些更为基本的问题进行对话的良好气氛。然而，如果双方都能正确地意识到他们争论的问题都是带有症状性的，这也是有益的。否则，他们很可能会乐观地期待调和，这是不现实的。
如果冲突各方能够正确地意识到问题增生的过程和方式，他们就能够更好地从更基本、更原始的冲突阶段出发来设想当前的冲突。
有很多问题冲突的两个人进行对话，目的之一是让双方明确一些更为基本的问题。一个人会不会"坦白"他的感情，也就是说会不会爽快地表白他投在冲突中的情感的性质，这是对话场合中至关重大的一个因素。然而，事实上双方通过对话有可能会降低甚至消除冲突，用不着在两人之间明确地指出什么属于哪一方的基本问题来。
对遏制冲突的因素、触发事件以及冲突问题的性质进行详细的分析，为建设性处理冲突提供了几种可能性：
1．要正确恰当地选择构成冲突的问题以及冲突发生的时间和地点，这一点是十分重要的。而了解遏制因素和触发事件则有助于这种选择。为了防止冲突，可以至少暂时强化已经明了的遏制因素并且极力阻止那些能够触发冲突的事件。相反，如果建设性对话很合时宜，我们就知道什么障碍必须克服，什么因素会使各方的冲突突出。因为冲突每一方各有不同的一套遏制因素和促成因素，所以我们必须找出推进相互对话的各种条件。
2．对一种特殊的人际冲突而言，有的事件会触发一个呈上升趋势的冲突，而有的事件则会触发一种导致问题解决的努力的行动。冲突诊断要将这两类条件区别开来。
3．对围绕一次冲突所发生的事件进行分析，常常可以提供一些有关线索，以帮助人们认识组织冲突中的一些基本问题。
4．冲突抗争的频率可以通过对遏制因素和触发事件进行调控而得到节制。
那么我们又如何能及时调控冲突的性质和程度呢？
首先，我们可以选择对冲突加以阻止。比如，增强冲突行为的抑制因素，避免触发冲突的事件，或者当触发事件发生时尽力减弱其尖锐度，从而降低破坏性冲突对抗的频率，这可以成为冲突管理的一个工作目标。冲突一方或者双方身上的应力加大时往往会显示出一些早期的预警信号、征兆来，识别出这些信号和征兆尤其重要。
比如在小齐--阿榕例案中，冲突的某些方面是能够加以控制或者说是可以避免的。如果他们每一个人都能发现另一个人的作风会使人感到不愉快(阿榕抱怨小齐飞扬跋扈，小齐则说阿榕作风强硬)，那么每一个人就可能对有关的行为尽力取宽容的态度，并且最大限度地减少他们之间面对面的接触。事实上，在与小齐交换意见的过程中，当他心里焦虑不安难以继续交换下去时他就试图终止这场对话。同样，只要可能，阿榕就宁愿同小齐的部下接触而不愿同小齐本人打交道。
因为他们当前保持的岗位中有一种相对平稳的人事移交，所以，在这两个人维持现有的工作关系时对他们之间所发生的冲突只作"控制"是可行的。然而，一般说来，为避免冲突退而采取控制策略是一种退缩，这样做可能会使最终结果不如让冲突表现出来那么理想，因为：
1．冲突可能会转入隐蔽，变得不那么直接，但却具有更大的破坏性，因而最终会变得更难对话和消除。
2．冲突参与者隐瞒实质问题，抑制他们的对抗性情感可能孕育着显化的冲突，这种冲突一旦爆发出来，就更为剧烈，破坏性更大。