2．前程发展；
3．作业规划和绩效考核；
4．薪资制度。
先前组成的4个设计团队中，每一个团队都要替以上4项需要设计训练基准，训练基准是由3次教学会议所组成的学习过程，每一训练基准其教学时间不超过9小时。至于训练基准的设计工作则排定了一个很紧凑的时间表，这个时间表当然也经过每一个团队的评估和修订，使他们能够尽力达成设立的高标准。
在这四个团队开始工作之前，他们都被引导去参观一条"展览走廊"，使他们对每一专题的可用资料有一了解，"展览走廊"是在一间大房子内展示和陈列立即可使用的各种资料，包括顾问的名单、计划程式和其他可用的材料，这不仅是一个很好的开始，同时也满足了劳力斯所说教育环境的第三个要件"便利和丰富的消息及情报"，团队内的每个分子依序并将经过情境旅行(fieldtriPs)，与专家磋商，参考有关文章和报告，观摩别家公司的活动状况，和销售代表商谈，以及考察成人教育所引用的技巧如管理游戏、录影电视及角色模拟等等活动。
考察完毕之后，这些团队开始举行一连串的会议，在协议的时间之内，建立并且改进训练的基准，在计划设立的初期，团队的成员多半缺乏自信，认为自己欠缺足够的经验和知识，无法设计有意义的学习过程，有些人甚至要求把"专家"带进来替他们分劳，但是，当计划发展得更深入，每个团队成员的分子更加介入时，他们就越对自己感到自信，同时，很明显地产生一种真实的成就感。
一旦这些团队的工作完成，而且每个分子也感到满意之后，原先的15人委员会之成员再度被邀请来参与评估和修正训练基准的工作，他们的责任是透过学习需要的再诊断来批评这个训练计划，也籍此增进他们对此一计划的介入。假设原来的成员无法召集完全，那么也可用那些原先曾表示愿意协助的经理人员来代替。最后，当这些建议和批评列入之后，训练基准就算完全确立，所有的团队工作也接近尾声，然而，他们还必须设法解决下述两个主要的问题：
第一，为了实施这个训练计划，必须成立教授团，并加以必要的训练。
第二，将此训练计划整理、编排，使其更能配合专业特性。
经过委员会的讨论后，决定此次管理技能训练的教授团将包括各有关作业部门的经理，同时，在新的教授团尚未经过适当的教育训练之前，他们将继续维持下去。使用经理做为指导人员在许多方面可以获得良好的内部报酬，例如：建立员工对团体的信赖和团队精神，增强课程内容，建立强烈的归属感，以及在每一主要部门逐渐造成一个可以提供管理技能而又非常合乎实用的"专家"等。
编排和整理的工作必须先克服原先那种"工作已经完毕"的惰性，重新振奋起团队精神，再度召集这些团队会谈和商议．试图发展课程的内容和每一阶段的教学目的；教师使用的教材、手稿应继续保持其完善和周全；还有便是学员使用的课本及参考器材应保持它们在某一期间内的适用性。
一直到现在为止，训练计划的拟定工作才算完成，根据我们当初的想法，将中心思想界定为一种成人教育，我们已经完成的工作有教育环境的建立，赢得团体的认可和承诺，同时确定了"训练的需要"，此外，经过团体一致的行动，评估、整理和编排训练基准，最后，教授团也经训练而成立了。以下我们将把这一连串活动的程序、时间表及所费时间予以说明，使各位能有进一步的了解：
第一周：开会，使各作业经理人员认识管理技能训练的重要(需要2小时)。利用问卷统计和整理经理人员自觉必须加强的管理技能(经理人员不参与)。成立计划格式和时间表(经理人员不参与)。
第二周：会同人事关系人员检视计划格式(1小时)。举行会议，计划设计的准备工作(2小时)。从问卷结果选出4个委员会，每个委员会由15人组成(经理人员不参与)。
第三周：4个委员会开会协商，澄清训练需要，找出4个最迫切之训练项目，同时选出4个次级委员会之代表(3小时)。
第四周：次级委员会开会，分析训练需要，讨论进行方法，并成立设计团队(3小时)。
第五周至第八周：设计团队开会协商，确立训练基准，并加以修改(30小时)。
第九周：训练基准的测试和评估，由原先的15人委员会进行工作(9小时)。
第十周：设计团队再度集会，检视批评和建议，并修改训练基准，以备第二次测试(6小时)。
第十一周：训练基准再度由原先的15人委员会开会研商、测试(9／小时)。
第十二周：训练基准准备完成，将供全厂训练之用。编制教师手稿，整理教材。组织施行计划的教授团(15小时)。
第十三周：设计团队复核加入的新材料并改良训练基准(4小时)。
以上所列小时数系指团队行动，如会商、协议所用的时间。
这些计划活动从头到尾都由学员们自己决定，他们因此也习得许多设计学习工具和决定学习阶段的专门知识。
我们对这次工作的评断--好的方面(其积极意义者)有：
·我们的工作自始至终都牵涉到作业经理和人事关系人员，这联合的、集体的人力、知识和经验使我们的最终"产品"令人满意。
·给予参与人员充分的"拥有感"，一般人所怀疑的"闭门造车"之现象可以得到澄清，因为这些工作一直是由需要它、经历它并且亲自设计它的作业经理来负责。
从任何方面来说，我们的工作是以成人教育为对象。
管理技能训练的计划设计是根据实际的状况，可以立即学习，立即使用，像一般商店的状况，管理的问题和企业的需要都被列入考虑范围，所以具有高度的适用性和相关性。
虽然，当初我们一再强调的是采用实际经历的学习方式，但最后采用的教材仍然包括了当代行为科学的理论，比目前所使用的薪资制度更广泛的知识，以及对有效的绩效评核方法、前程设计、意见沟通等诸方面有更多更广的了解和认识。
此外，有待改进之处是：时间的安排仍有可咨议之处，由于当初计划设计开始时适逢暑假，召集会议常常发生问题，不仅时常要找人代替，而且一般参与人员逐渐失去兴趣和耐性。另外，当时工厂正在进行人力更新的工作，使这些管理人员注意力无法集中。当然，日常工作的压力也常常构成计划设计的阻力。
团队协商最后终于达成共同的结论时，每一成员都喘一口气，从此就松懈了下来，以致当他们再度被召回工作时，我们发觉几乎很难克服他们由于"事情已经办完了"所产生的惰性，因此一次把事情做完比停顿以后再做要来得容易和省时。
原先15人委员会的成员无法和代表他们的次级委员会保持相同的步调，以致他们再度进行评估和测试工作时，不仅慢吞吞的茫然若失，而且不感兴趣，这是进行团体参与工作必须注意的一点。
总而言之，我们相信各方面成人教育所根据的原则和假定都是相同的，管理技能训练计划之所以成功就是靠着一种民主和相互支持的组织气氛，成人教育的实际效果也依其建立之教育环境而定。
正像我们先前所说的，环境大部分是由置身其中的人所决定的。因此，成人教育的中心思想是建立一种富有教育性的组织环境，这是使管理训练计划得以顺利有效实施的第一步。
慎重合并重组
在业界，合并重组是很常见的一种行为，可是并不是每一次合并都能达到1+1>2的效果，甚至还会导致最后的破产。怎么会这样呢？其实很简单，管理不仅仅是一种技术，也远不止于架构，更是一种文化。合并重组资产、资源、市场、人员、技术乃至于管理架构都是很容易的事，但要将两种截然不同的文化融为一体却是一件非常不易的事，许多合并重组案的最终失损，毛病都出在管理文化上。中国有句古话叫"不是一家人，别进一家门"，否则热闹事可就多了。
通用前首席执政官杰克韦尔奇认为：
一个真正想做到智能最大化的组织，就不能让多种文化并存。当然。任何一种好的文化在管理人员的个性风格和待遇面前。也是要作一定让步的。可是绝不允许遭到破坏。
两家荷兰主要的船务集团合并重组为林一薛尔德一佛罗曼机具造船公司(以下简称RSV)。其中林一薛尔德是由联组关系松懈的五个主要船务和工程公司所合并而成。佛罗曼联合造船厂则是一个高度集权的公司，它在荷兰经营四家造船厂，另外在巴西也设有一家厂。它曾一度遭遇严重的财政问题。
业者要求官方支持船务工业，荷兰政府即赞成予以合并经营。然而政府管理委员会提出一个条件，要求业者在执行重组计划时须给予员工投票权。此举真正的目的是希望能够确保合并后32000名员工的工作。
阿勃德·史狄克总裁回忆说："在荷兰的工业界中，给予员工参与权是件十分罕有的事。"
当造船业面临需要锐减的情况时，加诸在管理上的强制行动，往往会造成严重的问题，身为荷兰最大的造船厂，更棘手的是必须调和合并业者各种不同形态的管理方式。
RSV的计划主管詹·路丹解释说："合并组成林一薛尔德的五家公司仅有短短两年的合作关系。这五家公司各自拥有很大的权力，其中三家与荷兰的航海历史有非常密切的关系。由于其与历史传统有关，所以具有很强的自治色彩，因此比较偏爱松懈的组合形态，而不乐意采行严谨的控制。"
另一方面，佛罗曼造船厂则是在第二次大战后才创立的。由于创业者不屈不挠的奋斗，因而一开始上级主管就具有直接控制的权力，并且任用了一群强有力的幕僚。
史狄克表示，经济不景气和高涨的石油价格使得全世界造船业陷入困境，因而业者与劳工代表的谈判不得不延缓下来，甚至可能长期延缓。
"我们目前所面临的是市场萎缩。在此情况下，重组即意味着必须大量削减工时。"他指出"在经济衰退之际要与员工代表取得协议，是和景气时期截然不同，这的确是件棘手的事。"
员工的利益受到RSV重组咨询委员会的保障，它包括了中央员工审议会的9个会员，并受资方委任每星期开会研讨重组委员会的报告。"我们主要关心的是保持最高的就业量。"员工委员会发言人沙力毕克解释说："因此重组计划极易遭致严苛的评估，9个来自不同背景的委员和RSV公司为解决问题而公正无私地提出可行的方案。
委员会与资方高级人员大约一个月开一次会。这些会议由史狄克主持，由董事会中负责人事和社会福利的人员参加，其他的高级经理人员则经常受邀参加和他们切身有关的讨论会。"沙力毕克补充说："计划进展最后的结论和所提出的重组建议都须经员工审议会的裁决才能得到认可。假加中央员工审议会发生任何的争执，则留待委员会作进一步的辩论。"
计划主管路丹是官方派在员工委员会的顾问，他不仅出席所有的会议，并且处理员工的疑难。这个员工委员会可以得到任何额外的资料，并可随意约谈公司的员工，以查询事实。
重组公司的计划，是以设在纽约的布莱德雷管理顾问公司所作的设计为依据。RSV邀请这家顾问公司，分析其前途和问题。
其中一位参与这项工作的顾问雷德表示，顾问们所采取的初步行动，是尽可能地把一个集团区分为许多生产活动。他说："然后，我们调查在公业中有哪些因素促使其成功，显示出各种竞争的情况，以及RSV应采取何种方式与之配合。"
顾问们同时也藉着访问英国、西德、葡萄牙和西班牙的造船业者来研究造船业的市场情形。雷德说："我们曾预测造船工业将会面临不景气的状况，而届时RSV一定会感受到生产过量的压力。"了解了这个问题以后，组织的设计即对于成长中的工业有相当的偏重。
四个部门先后建立了起来，主要的一个是造船部，它的营业额占RSV总营业额12亿美元的38％；修船部仍占23％；军舰、海运及电子工业部占15％；陆上工程部占24％。虽然销售量一度上扬，但年利润却从2，400万美元跌到1，860万美元。
当时RSV分析内部各种不同形态的企业，认为造船部与修船部不难予以合并。此外，公司也把工程方面40种不同性质的产品统一规划。其中14种使用在军舰、海运和电子工程部门，其他则分别使用于由5个生产单位组成的陆上工程部。
路丹认为公司已有了稳健的进展，并且逐渐演化成为单一的组合形态。他说："我们有一份属于RSV的杂志，并且已逐渐取代各公司自己发行的杂志。因此我们很稳健地促使所有员工接受RSV的整体概念以取代地域性的观念。"
同时RSV每年也都试图借着发行一份策略文件来造成员工更强的向心力，这份文件以电报的形式简明地摘记出来。当各部门要明确地表达他们自己的政策时，他们都会考虑到一些关键性的因素，第一页通常载明共同的政策，以后每一页则分别是各部门本身的策略，这些策略是由全体幕僚人员和员工代表一起研讨。
史秋克解释说："我们是一家拥有3万多员工的公司，因此，不可能向所有的单位详细解释我们的政策。但是，这份文件却有很大的帮助。因为，它可普及于绝大部分的员工，而他们也都能了解其概念。惟有取得他们的了解，我们才能做成决定。"
RSV很谨慎地设法达成内部的统一，然而它并没有忽略一个事实，就是每个部门与其各自的客户已有长久的关系。这些外界的联系对未来的事业仍有很大的影响力。
各部门执行业务时，往往也会威胁到传统地区主管的立场。路丹回忆说："我们把责任分别授予各地区的个别部门。但是如果在一个地区同时拥有修船和工程方面的机械设备，该地区的部门经理直接向总部的主管报告，则会使得该地区的主管，有不受尊重的感觉。"
为了解决这个问题，RSV使用一种组织制度，一个部门的经理不但要对其部门的主管负责，而且还要对该地区的主管负责，如此才能使地区主管保留一些尊严。
顾问专家雷德表示，这种制度仅是一种消除隔阂的方法。顾问们指出，它将会帮助RSV度过"传统期"，而其适用期只有一年。事实上，4年后的今天，此种制度仍然存在。
RSV谨慎地致力于一致的处理方式，但它并没有忽略在不同的生产活动中必须采取不同的策略。例如，RSV修船部和造船部就会采取不同的市场措施。