给下属施加适当的压力
工作中，很多领导者给下属下达命令时经常说：“这件事我也不太清楚，但既然是上司交代的，所以就只好照着做吧！”
不少领导者虽然认为“这样的要求不合理”，但还是强迫下属要努力完成目标，即使是共同加班加点也要如期完成上司交给的任务。
很多公司大部分的工作量，就是在这种上对下施压的情形下完成的，但这种做法却绝对无法提高员工的士气。虽然领导者自己认为不合理，却还要求别人去做，这样的管理当然无法取得理想的效果。
人在无压力的情况下，很容易放纵自己，所以一般说来，领导者可以希望下属提高工作量，但所认定的目标，一定要和下属的能力相一致，两者差距过大，则必定会出现不该有的麻烦。
要解决这个问题，领导者首先要确保自己对下属的“要求”必须是合理的。聪明的领导者平常就要和下属多进行沟通，重要的是要做到以下两点：
（1）领导者要把握下属的能力，以目前下属的努力标准来看，他（或她）已具备了多大销售能力？或者是生产、处理其他业务的能力如何，等等，确定下属的标准工作量。
（2）如果稍微施加压力，下属的工作能力可以达到什么水准？这叫做增加的工作量。对下属施加适当的压力，主要就要看一下他们到底能承受多少压力，不能把压力增大到超出他们的承受范围。
此外，领导者还要注意搜集有关下属工作现状和工作能力的资料，对于他们工作能力的现状了如指掌，只有这样才能更好地把握需要给下属施加多大的压力。
的确，现实生活中有不少这样的情形发生，在知道自己的下属员工的能力后，员工被迫要求完成超出能力的事。对于这些不合情理的目标，也许是有理由的，所以，领导者要有向下属员工的能力极限挑战的心理准备。
领导者可以先让下属在心理上作调适，再寻求下属的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提要达到什么目标了。
让下属时时感到工作上的压力不是坏事，可以促使他发挥潜能，挖掘出不为自己所知的潜力。施加压力的方法有多种，可以增加工作量，或者缩短工作时间，也可以交给一项棘手的事情去办，不管采取什么办法，对于下属施加的压力要适当，不可触发下属的逆反心理，超出他们的承受能力。
同时，施加压力前要和下属交待清楚，让他明白你的良苦用心，而不是一味地榨取下属的血汗。他的付出必会得到同等的回报，甚至超额的回报。
请将不如激将
一个成功的领导者，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心、勇气和决心。中国有句俗语：“请将不如激将”，成功的领导者在调动下属执行任务的时候善于运用激将法，激发下属的斗志，取得良好的执行效果。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒，拼死一搏。而一个优秀的领导者善于运用激将的艺术，既能够激发下属的士气，又维护了领导者与下属之间的关系。具体而言，成功的激将法主要有以下几种：
（1）对比激将法。
这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象是比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件现在则相差很大，而且对比的反差越大，效果越好。
（2）绝路激将法。
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导者懂得这个道理，在出现危机时，激励下属背水一战，也可以大获全胜。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业领导者若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让下属们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（3）煽情激将法。
这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
（4）巧妙激将法。
这可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点，你越说他不中用，他越不服老，越能表现出勇敢。所以，当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他身上的能量就激发出来了。
领导者在运用激将法调动下属时，要注意以下几个方面：
（1）要使下属有责任感。
你若对属下说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
（2）要能激起下属的英雄气概。你与下属商讨：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时，下属多半会说：“如果这么办，应该可以！”你就可以趋势追击，把任务交给他去处理。
（3）要唤起下属的自尊心。
激将法的另一个重点就是唤起下属的自尊心。假如你对下属提出：这件工作太难了，我看算了！然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作我完全可以干好。”
这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略，可以认同对方的立场、想法，并且给予高度的评价，这与激将法有着异曲同工之妙。
俗话说：“猪受到鼓励也会爬上树。”激将法是促使人们卖力工作的有效方法，你可以将此原则灵活地运用于各种场合，以达到用好下属的目的。
既坚持制度，又不伤害感情
领导者要注意管理中的弹性，既坚持制度，又不伤害下属的感情，这样既可以约束下属，又不致于因为处罚而伤了下属的心。
福特公司的创始人，“T型车”的发明者亨利·福特不仅善于钻研，精通技术，而且在管理上也是一个全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，但是他以他那全才的素质，赢得了屡屡成功。
作为产权人公司的大老板，福特虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作了这一决定，福特表示赞同。
决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对福特说：“当年公司债务累累时，我与您共患难。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，福特平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，福特了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼哭。老员工是在极度的痛苦中，借酒浇愁，结果误了上班。
了解到这个情况，福特为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走投无路的。”
说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”福特却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说；“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”福特亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后福特安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
享利·福特处理工作不感情用事，能够做到既坚持制度，又不伤害下属的感情。例如，有几个一起工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。
对于这样的人任何人都是以难以容忍的。即使在当时，福特也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们”！福特公司兴隆，事业大振时，福特早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们同福特同心协力，为公司的强盛做出了自己的贡献。
松下幸之助认为，情感管理和制度管理是有效管理的两个方面。留住人才是每一个领导者所希望的，但要留住人才必须要做到情感管理与制度管理“双管齐下”。情感管理旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其营造宽松和谐的工作环境，增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足，变消极为积极，化被动为主动。情感管理与制度管理，前者为柔，重在“布恩”，后者为刚，重在“立威”。刚柔相济，恩威并举，才能使员工心悦诚服。
帮助下属养成良好的工作习惯
最近你在下属中进行了一次突然抽查，结果发现，能把工作制度说上三五条的人寥寥无几。看着自己下属工作起来敷衍搪塞的样子，你一遍一遍地给他们纠正，也看见他们努力了，却总是没有多大进展。面对这种大面积的混乱，你该怎么办呢？
一个最根本最有效的办法就是从小处入手帮助下属形成一个良好的工作习惯。
从前的木匠师傅，总是不厌其烦地交待学徒要保养好刨子、斧子、磨刀石等这一套工具，为什么呢？他爱上了这些工具，他自然就爱上了他的本行。磨刀石的功用不只是能磨出锋利的刀刃，更重要的是它能磨出学徒的耐力和毅力。做事马虎者，其磨刀石必然长满了红色的铁锈，反之，一位名匠的磨刀石，应当光泽明亮才是。
在你的单位中，你下属的办公人员对他用具的整理工作又做到了多少呢？你若突然去采访一个下属的工作场所，你可能会发现：
椅子或桌子上，文件放得乱七八糟，有的上面还带着模糊的脚印。
桌子、椅子上，用手一模，尽是灰尘。
复印机忘了关，连续一小时在空转。电灯不关，还没有人敢说。因为他有理由：“忘关电灯多的是，为啥你只说我。”
尚可利用的铅笔，过早地扔进了废纸篓里。
下属们的这些表现，不仅表现了他们对办公设备的不珍惜，也间接地说明了他们工作态度的不慎重。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。因此作为一个领导只要懂得从这个地方入手，就可以很好地培养下属的修养。
要培养下属良好的工作习惯，最好的地点是在办公室。例如领导者可以在办公室制定各种各样的规章制度，制定后，不能只挂在门后边的墙上，要定期且及时地落实执行。遇到有些下属能做到又故意不做的事，可以狠批其一顿。良好的办公室秩序，若能保持下去，对于培养下属循规蹈矩的习惯是很有效果的。
就是这种从小处培养好意识、好修养的方法，对于治理组织内大面积的混乱，效果特好。一个领导若只会就事论事，那效果与此是大不一样的。比如下属不遵守纪律了，你精力花在了要他死记硬背规则、条例上，即便他一个字都背不差，对他的不负责任的心理意识，也不会有多大帮助。如果面对下属工作上的马虎，你只懂面对面与其谈心，那也不会收到好的效果。很多下属面对自己的缺点也很想改正，可是由于没有方法，他们自己也会拿自己没有办法。你若也不能替他们拿出方法的话，他便只能等着你骂“不可救药”了。
因此，领导应重视下属良好工作习惯的培养，这是培养忠诚下属的必经之路。
六、务必要做好奖惩和激励
帮下属确定工作目标
帮助下属确立目标是调动下属积极性的一个重要方法。确立目标有令人意想不到的奇效，它会引导下属走向他们想达到的目标。如果人没有目标，就时时需要别人的激励。一旦有了目标，便会激励自己，自动自发地去做应该做的事。
英国一家教堂墙上有一块碑文，上面写道：“干活如果没有目标就会枯燥乏味；有目标而没有实干只是一个空想；有目标再加实干就成了世界的希望。”基督教圣经箴言也讲道：“凡没有远见的地方，人们必然毁灭。”
有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标。由于它的存在，使员工认识到这是“我们的团队”，而不是“他们的团队”，而且知道“我们要创造什么”，从而能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现它们最显著的特征就是具有共同的目标。他观察到：一个出色的团队，任务与员工本身已无法分开，或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
因此，领导者如果想让自己下属积极高效地投入工作，就应当帮助下属确定工作目标，为他们构筑一个充满刺激而又富有吸引力的未来。
企业无论规模大小，属于什么行业，都会设立销售额、生产量等目标，并倾力获得必要利润。
我们常常可以听到：
“本季度××产品的销售额目标500万。”
一个出色的领导者能够将企业整体目标予以细分，对分店、部门等下层组织给予一定标准，最后决定每个下属的目标。
领导者应当注意，下属的目标不可强行制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。
因此，领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目必须有明确的根据。