其实不独享快乐和荣耀，说穿了就是不要威胁到下属的地位和利益，不要侵占下属的生存空间。因为你的荣耀会让下属变得暗淡，产生一种不安全感；而你的感谢、分享、谦卑，正好给下属吃下一颗定心丸。
因此，作为一个领导者，如果要让你的下属为你尽心尽力的工作，就应当像海因茨一样，养成和下属一起分享快乐的习惯。
与下属一起分担荣誉
美国著名的足球教练伦巴尔弟在谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的领导风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，能做到这一点，其团队精神是牢不可破的，球队每战必胜也是在情理之中。
在企业中，领导也要有这种和员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败，都负有不同推卸的责任。即使是员工的失误，也有你失察、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但通往荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。所以，与下属共享荣誉，是每一个成功的领导者都必须做到的。
共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少主管拿到上级奖金后，请贡献大的中层干部、骨干员工到饭店“撮”一顿，实际上也是共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是泛泛地说“成绩是归于大家的”的套话，而是颇有感情地把所有的工作中有突出贡献的员工的事亦一件件列举出来，连一位员工休假提前上班的事也提到了。
最后，他说荣誉是全厂员工的，没有你们的努力，就没有今天，并向大家表示深深的谢意，他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了，可以肯定地说，厂长的话起到了巨大的激励作用。
试想，如果他将光环紧紧地罩在自己头上，将一切成绩归为己有，那不但容易树立对立面，而且也会失去员工继续努力的积极性。
与下属共享荣誉，而不是争功抢赏、将好处尽捞在自己手中，可以用自己的人格力量感召下属，鞭策和激励他们，调动员工的积极性，让他们最大可能发挥出自己的才智。而领导者最终也将赢得下属的感激和支持。
让下属参与管理工作
领导者让下属参与管理工作，可以提高他们的主人翁意识和工作热情，这既是一种有效的激励方法，同时也是提升组织凝聚力，鼓舞员工士气的重要途径。
韩国一家工厂，为了进一步加强工厂的凝聚力，培养员工的主人翁意识和责任感，实行了一项独特的管理制定，即让员工轮流当厂长管理厂务。
工厂每逢星期三就由一名基层员工轮流当一天厂长，负责管理工厂的业务。“一日厂长”上午9点上班，听取各部门主管的简单汇报，对整个工厂的经营情况有个全盘的了解，然后陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况。这样做，不仅让一日厂长熟悉其他部门、车间的业务，还可以开拓他的视野，了解工厂、车间之间相互协调的关系，以便自己更好地加强合作。
一日厂长可以对企业管理提出自己的看法，也可以对企业提出批评意见，并详细地记载在工作日记上，让各部门相互传阅，各部门有则改之、无则加勉。改进工作的部门要在干部会议中提出改进工作的成果报告，只有当干部会议认可后才算结束。
一日厂长有处理公文的权力，对各部门、车间主管送来的公文，他按自己的意见批示后，交送厂长酌定。一日厂长制经过一年多的实践，该厂的员工有40多人当过厂长，并节省了成本200万美元，收到了显著的实效，工厂把这部分钱作为奖金发给全体员工，又一次增强了大家精诚合作的向心力，令同行羡慕不已。
让下属参与管理工作不仅能够提高员工的责任感，而且还可以鼓舞员工士气，提高员工参与工作的积极性。
美国通用电气在公司内部实施无边界管理，让各部门的各级成员都可以直接参与公司决策，结果大大提高了员工工作的热情和组织凝聚力，极大地鼓舞了士气，使公司迅速走出了发展的低谷。通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、x光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落到山穷水尽，难以维持的境地。
就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的杰克·韦尔奇走马上任了，担任了这个庞然大物的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
员工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。
每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要管理者又开会两天半。30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，大大鼓舞了工作士气。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。有调查说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
让下属参与管理工作，可以使他们迅速摆脱工作中产生的挫败感及消极情绪，使他们重新恢复参与工作的热情和信心。
一次失败的经历，往往会使那些意志虚弱者丧失振作起来的信心与勇气，他们很可能从此在脑海深处铭刻下“我是一个失败者”的消极暗示。对于一件具有挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢？一旦员工被这样的消极的信条反复纠缠，那他以后也就注定会是个失败者。所以，作为领导者，最好的办法就是让那些意志薄弱者在学会坚强的同时，帮助他们寻找一个台阶，让他们觉得自己尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。
领导要给那些失败的下属参与工作的机会，一个比较可取的办法就是让他们直接参与公司的管理工作，例如可以让他们组成一个效率高的工作小组。
参与管理意味着领导并不是擅自做出决定，而是与相关的个人讨论，并听取了人们的意见之后再作决定。这样，领导或是考虑了员工的意见，或是部分地采纳了员工的意见，让员工有了分担管理、参与管理的感觉。领导者不这样做的话，就会挫伤员工的积极性，因为如果他不征求员工的意见员工会十分沮丧。他们其实想对别人有所帮助，找到自己的自重感。
如果领导听取了下属的意见，但又不准备采纳的话，他应该花点时间向下属解释他这样做的原因。许多研究都发现，是否对下属言明一切，很大程度上影响着他们的工作热情。如果你对下属说明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。
当然，并非对所有人来说都是如此。领导还应敏感地注意到，有些人会觉得如果上司拿不定主意，事事都要征求他们的意见，那么他凭什么拿比他们高的工资？让下属积极参与管理，但上下级之间还是要分清楚的。
能鼓舞人心的那些东西就是人们对某些回报的渴望，如果他们没有得到这些渴望的回报，士气就会低落。如果这种起激励作用的因素与你自己有关，你希望得到一些控制权，下属的士气就会低落。
如果你想取悦于最高领导而无视下属的优秀工作表现，下属的士气也会一落千丈。最后，如果这种起激励作用的因素与领导者有关，在一个充满竞争的情况下，作为组员卖力地工作却得不到尊重，这种结果肯定是比较糟的。
对于领导者而言，在征求大家的意见时，要注意不要偏信那些在工作小组中有较多权威的人。大多数时候，这类人多数为年岁较大之人。对那些年轻的员工，也应该给予同等的关注，而不因他们的年龄、经验等因素忽略。
利用开会调动下属的积极情绪
召开会议是领导者调动员工积极性，鼓舞士气的一个很好的途径。作为一个领导，能否在会场上把下属的情绪调动起来，在很大程度上也体现了他用人能力、做事能力的高下。在会场上调动下属的情绪是必须的，因为只有一个有活力的会议方能够真正做到思想沟通，才能真正发现问题、解决问题。否则的话，很难彼此说出真心话，开会就起不到任何的作用。尤其是某些定期会议，若缺乏热烈情绪，会议只能流于形式。
那么领导者如何利用开会来调动下属的积极情绪呢？
1.开诚布公，广开言路。
领导者首先要对下属开诚布公，鼓励其随便说，说心里话，反面的意见更好，不要使发言流于形式。不要让他们有条条框框，加以解释来当作报告，也不要他们只报告成绩，而不提到问题或意见，要鼓励下属不打草稿，不做事前准备，心里怎么想就怎么说。
这里非常重要的一点就是：要想使会议开得成功，领导要带头谈心里话，带头开诚布公，这样才能带动整个参加座谈会的人员吐出真心话，否则，会议只会流于形式。
例如，一个公司领导召集下属开会时，就有人事先告诉职员：你们说话要小心点，免得出问题，或者暗示他们不要乱说。如果会议真像这样的话，就是流于形式了，这样的会议开得再多也没有什么意义，因为下属没有一个说真心话，只是瞎扯一番，但心里对你这个领导的评价已打了一个折扣，会议越多，折扣越大，最后可能是领导者毫无权威可言。
2.调动下属“讲真话”。
领导者要敢于批评下属避重就轻，不敢正视问题的报告方式，尽可以给他们当面指出来，如果听到“没有问题”，“没有值得汇报的地方”时，就应该给予当面的指责，要搞清楚，他们是由于真没发现问题，还是心里有话不敢说。要敢于说一些刺激他们的话，如“发现不了问题，就说明对工作不负责，不努力”等等，以此调动他们说心里话。以这样的方式鼓励他们提出自己的意见和看法，便会增强他们的责任感，同时也会调动许多下属的会场情绪，激发大家认真工作、集思广益的热情。
3.注重“收尾”。
领导者在召开会议时应当注意，每一次会议都要有一个圆满的结局才好，最好准备好时间，定下了会议的结论再结束会议，千万不要把这次会议的结论放在下次做，这样实在太吊人的胃口，也不可形成议而不决的坏习惯。如果一个会议结束了而没有结论，即等于半途而废，你的下属甚至因此而对你办事能力、领导能力产生疑问。
可以这样说，会议是工作的一面镜子，每一次会议，我们都应该立足现实，向前辈要经验，向晚辈要意见。作为领导者，在把经验和意见传达给下属时，也会从下属身上获得不少信息，这些对于一个领导是至关重要的。有些领导感到调兵遣将摸不着方向，就是因为他们对下属了解的程度不够。
总之，在会场上，把下属的情绪调动起来是非常重要的，每一次成功的会议，都会保证工作开展得更好，公司的事业也会更加发达。
多鼓励，少批评
在工作中，即使你遇到那些工作不称职的人，为了使他们把工作做好，也不要轻易地责怪他们，而应该发现他们的长处，赞扬他们的长处，鼓励他们克服困难，做好工作。
也许，这是作为领导者的一点小阴谋，但是，请记住：大多数人受到责备时，都会觉得不舒服，领导者要让下属改掉工作上的坏毛病，发挥工作潜能，就不能一味地只批评，不鼓励。