著名的效率专家史蒂芬·柯维主张领导者不要用强迫的手段或金钱来领导下属。他说：“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值，对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励作用，激发他们无限潜能的原点。”
的确！人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。
因此，我们可以这么说，谁掌握了人性，谁就注定是一个成功的领导者。“人性激励法”的关键在于，它们能够使下属觉得上司信任他们，尊重他们，关怀他们，赞赏他们。
善为上者，不忘其下。作为领导者，要时刻让同事、下属了解你对他们多么的信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这点，你将拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你进足以胜敌，退足以坚守，屡建奇功，成为大家佩服的领导人才。
设法满足下属们人性深处那些最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。
没有任何美好的事物，会比一群人组织而成的，既兼顾个人目标与组织目标，又有优良绩效表现的团队，更具有挑战性了。如果你支持、认同这个说法，你一定也是一个受下属爱戴不已的领导者。
这里需要牢记的是，鼓励下属发挥潜能，不是靠口号，也不能靠标语，我们除了要接受一些新的激励观念外，还要不断地去学习了解人性，更需要的是身体力行，毕竟只有亲身实践，才是成功之道。
告诉下属，“你的工作很重要”
一个优秀的领导者要想使自己的下属都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让下属在这个群体中找到归宿感、成就感，使他们感到自己非常重要，这才是最成功的激励之道。
“你为什么留在微软？”
许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾这样自己问过自己。
回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的员工在日常工作中找到成就感。
虽然有人曾经这样开玩笑说：“只有成就感是你的，成功是你老板的，而钱却都是比尔·盖茨的。”
但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。
微软公司的高层领导者会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。
他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
事实上，公司内部的工作，除非经营者无能，对于不必要的工作都是可以一一删除的。但不论是哪一种工作，就实现公司目标来看，每件事都有其重要性，公司领导者若无法掌握，该公司迟早会有破产的可能。
但公司内部若为了划分工作，把一个工作分给若干部门去做，相对地，个人所负担的重要性就减少了，领导者要做的就是尽可能地让员工认识到个人工作的重要性，并不能因为强调整体的作用而忽视了个人的意义。领导者要经常地、不失时机地对下属说：“你的工作很重要。”
在某个会议上，一位部门经理说道：“现在的年轻人大多忽视了公司与社会的关系，若要他们了解工作的重要性，那简直是对牛弹琴，不如加强他们的福利设施更有效果。”
这样的认识其实是错误的。有些人说：“我从事一段时间后才了解到工作的重要性，也就越有决心将其做好。”这是下属对工作的真切感受，领导者不可不明察。
因此，领导者在工作中应当设法让自己的下属了解其工作的重要性，上司本人也要体会到下属工作的重要性，进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋琢磨，彼此交换意见，这些都非常重要。领导者若采用了这个步骤，无论多简单的工作也会使员工认识到工作的重要性，并且衷心致力于工作。
除此之外，对于下属，领导者所要做的就是要调动他们的积极性，并使他们确信这样的目标更适合于他。如想让下属和同事在一项新的计划中投入巨大热情，为说服他们，可以试问：“当为了生活而劳作时，每个人都认可的是什么？”大多数人都渴望一份愉快的、富于挑战性的工作。于是领导可以通过思想工作来唤醒人们对有意思工作的普遍期待。
员工们会接受这样的劝告：“这个新的计划代表着我所渴望的那种工作，是那种能让我星期一早晨起来时面带微笑，渴望上班的工作。”这是最保险的劝说，因为下属也渴望相同的东西，他们可能在想，致力于这种事业的前景极好。
如果某位领导管理着一批行政管理人员，他们需要了解如何更自如地赞扬那些支持工作、卖力工作的员工，你想说服他们经常认可那些员工的出色工作，可以说：“我们每个人都时不时地在职责之外做了许多了不起的工作，但连句谢意的话都没听到。这种事我遇到过，我肯定你们也遇到过，这种情况伤人心。让我们保证此事不要发生在你的下属身上。”这样说，效果一定会很好。
人文心理学者马斯洛认为，人类最普遍的特性就是：期望自己被重视，被认可。想一想当你自己在团队中不被重视或不被理睬时的感受吧。这种感受常常使你觉得自己看起来相当愚蠢或者低人一等。一般情况下，你越让下属感到自己被重视，下属给予你的反馈就越强烈，以至于人们愿意为它做任何事情，无论好事还是坏事。其结果（这不仅仅是指工作业绩）也就越令领导者满意。
要想别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人——这是一条尽人皆知的为人处世的黄金法则。尊重是双向性的。只有在领导者尊重下属的前提下，你的下属才能更好地尊重你，配合你的工作。每个公司最严重的问题都是人的问题，员工是公司最重要、最富有创造力的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。每一名下属员工都希望自己的意见、想法被领导者重视，都希望自己的能力得到领导者的认可。一旦他们感觉到自己是很重要的、被重视的、被尊重的，他们工作的热情就会高涨，潜在的创造力就会发挥出来。
因此，领导者要做好对下属的激励，充分发挥出他们的潜能，就应当激发出下属对自己工作的自豪感，不断告诉他们，“你的工作很重要”。
七、带人的两大技能：如何说，如何听
记住下属的名字
名字，看似只是一个代表某人的符号，但每个名字都有不同寻常的意义。每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。有位科学家做过这样的一个实验，他找来十个听力相近的人坐在一个语音室里面，然后试着用尽可能低的声音依次念他们的名字。结果就发现，在声音适当的情况下，念谁的名字，只有谁能听到，其他的九个人均没有感觉到声音。这一实验表明，人们的耳朵对自己名字特别敏锐。
那么人们对自己的名字为什么如此敏感呢？
原因很简单：人人都希望受到尊重，这是自尊感的一种表现。美国成人教育家戴尔·卡耐基说：“记住别人的姓名并容易地呼出，你即可对他有了巧妙而有效的恭维。”
每个人都有这样的感觉，30年甚至40年不见的儿时的朋友或者同学见面时，如果仍然能叫出自己的名字，该是多么的高兴。接触很少或者仅仅在短短的时间内会过一面的人下次见面时，如果竟能叫出自己的姓名，定使人有一种一见如故之感，使人格外亲切和高兴。如果一个单位人数很多，某人很少与领导者打交道，估计领导者根本不认识他，但有一天，领导者走到他面前，紧握着他的手，像老朋友一样呼叫他的名字，他将是怎样的高兴啊。他准会说：“在这样的人手下工作有意思。”
领导者能够记得住下属的名字，并且能够在适当的时候叫出下属的名字，常常会给自己的管理带来意想不到的效果。
某煤矿发生一起井下塌方的严重的自然灾害，人员伤亡和经济损失都非常惨重。灾后，救灾和恢复生产的任务极为繁重。当时，员工思想混乱，各方面的困难都很大，搞得不好，整个企业有倒闭的危险。为此，上级派了一个深受员工喜爱的王科长前去协助工作。这个王科长曾以工作组副组长的身份在这里工作过一年多，全矿500多个工人，绝大部分人他能叫出名字来。他一到矿上，就和工人们一起动手干。直接指挥救灾的矿长，由于很少下矿井，对井下的情况和井下工人都很不熟悉，指挥很不得力。在这种情况下，王科长就在现场直接呼叫着每个工人的名字，组成一个个抢救班子和突击队，然后自己和大家一起干。大家都乐意听他的调遣，使救灾工作顺利进行，很快恢复了生产。后来工人们联名上书，硬是请上级批准，留下他当了矿长。
这个例子生动地说明了这样一个道理：领导者记住下属的名字十分重要，对领导者来说，可以说是一项奇妙的领导艺术，用得好了，可以为管理带来意想不到的效果。当然，人数较少的单位不存在这个问题，对人数多的单位来说，领导者如果掌握了这一艺术，就可以大大改善与下属之间的关系，获得下属的信任与支持。
在一个大企业中，职员众多，要想一时间记住上百或几百个人的名字是困难的，但它的重要性并不亚于做成一笔大单子。试想，如果一个老板连周围职员的名字都不想记住，别人也不会以公司的主人公自居，以企业为家。相反，如果你对平时接触很少的下属也能叫出他的名字，试想一下，那会起到什么样的效果，说“某某老板居然还记着我的名字呢”。这种效果在美国总统罗斯福那里有过深刻的体现，他能准确地叫出他在白宫时花匠和清洁工的名字，卸任多年后他回到白宫去，仍能大声呼其名，和他们打招呼，让他们感动得热泪盈眶。
当然，记住下属的姓名，并不是一件轻而易举的事，需要下一点工夫，还要掌握正确的方法。一般来讲，我们可以通过下述几种方法记住别人的名字：
1.认真记下别人的名字。
当对方介绍姓名时，我们要聚精会神，并记在心里。
有的人虽主动问对方“尊姓大名”，但对方介绍时又心不在焉，对方还未走，他已经忘记了对方是谁，哪里还谈得上下次见面！
有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以运用询问的方法，可以说：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可以在逐字听的时候，一边用每个字造成一个词或者一个词组，来加深记忆。比如，你的下属叫马胜长，你就说“马到成功的‘马’，胜利在望的‘胜’，长命百岁的‘长’是吗？”这就使人印象深刻多了。
2.把名字和个人特征联系起来。
人有多方面的特征，有外型的特征，如眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出，等等；有职业上的特征，如他最擅长某一技术，在某一技术、学识上有受人称道的雅号，等等；各字上的特征，有的名字故意用些生僻的字，或者很少用来作名字的字，有的名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可把“同名共姓”作为一个特征，再把他们区别开来就容易了。把名字与这些特征联系起来，就容易记忆了。
3.注意随时记录。
如果是尊贵的客人，切不可当面拿出小本来，只能背后再记。但对下属，你可以说：“我记忆力差，请让我记下来。”下属不但不会讨厌，还会产生一种自重感，因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来，除了记下名字以外，还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本要经常翻一翻，一边翻一边回忆上一次会见此人时的情景，这样，三年五载以后再碰到此人，你也可以呼叫出他的名字来。
4.多与下属交流。
百闻不如一见。有不少的领导者，一有时间就深入到基层，同他的下属或一起干活，或一起玩乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的领导者，不但能叫出下属的名字，连下属在想些什么都能说得出来。
注重与下属的双向交流
为了和下属建立起良好的人际关系，领导者必须认真地和下属做好双向沟通。所谓双向沟通，就是领导者不是单方面地给下级下命令，而是允许并鼓励下级提问题、提建议。如果下属对领导的指令理解不清楚，他可以提问，甚至可以让领导者重说一遍或者做出进一步的解释。
在沟通中，领导者应创造一种环境，让人无拘无束地提问题、提要求。许多领导者习惯于发命令，但不习惯于让人家提问题、提要求，这种人被称为“单向”的沟通者。他们只发令给别人，却听不到别人的反应。这样的领导者永远无法了解下属的工作和心理状况，同样也无法与下属缔结相互领会、志趣相投的关系。
松下幸之助就是一个注重与下属双向沟通的领导者。松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。