21世纪是团队运作的时代，单打独斗的英雄主义已无法面对变化诡谲的商场竞争，面对产业间竞争愈趋激烈的时代，强化团队共识与合作是企业求胜的关键。
企业最根本的竞争优势既不是来自金融，发展战略，也不是来自技术，而是来自它的团队，高效团队是企业在激烈的竞争中不断赢得成功的源泉和动力。
如果你能够让一个组织中的所有成员齐心协力，那么你就可以在任何时候、任何市场情况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。
一、团队的每个成员，都要给出清晰的目标
联想集团总裁柳传志先生说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连结起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导为大家共同的追求去努力。”
同样，一个团队的奋斗目标是团队建设的旗帜，是团队未来发展的前进明灯。因此，团队目标必须明确，同时该目标必须具有战略性、前瞻性、惟一性、可操作性、相对稳定性，而且一旦目标确立，团队的所有行为必须围绕目标实现进行有效运作，确保目标的顺利实现。
被打败的原因
四年一届的世界杯足球赛牵扯着亿万球迷的心，也是当今足坛之一大盛事。每一届赛事结束之后，总会由当届冠军得主球队和当届世界最佳球员组成的明星球队打一场比赛。单纯从球员身价和球艺判断，明星队个个英雄，几乎找不出理由输给冠军队。而结果恰恰相反，明星队历届胜少负多。明星队最缺乏的就是作战的核心动力，缺少了这个共同目标，其再精湛的技艺也难以发挥到极致，更不用谈与其他队员的传切配合了。
团队共同目标首先来自于共同的利益需求。人类的任何一个组织的诞生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处。正是由于有这些共同需求或好处，人们就组成了利益共同体。所有的团队都面对一个问题：如何来确定大家认同的利益关系。团队的共同目标是团队对员工的一种利益吸引，也是对团队成员行为方向的一种界定，这种基于利益基础的共同目标会给团队成员带来源源不断的动力。没有目标的团队只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。
其次，团队共同目标也是全体成员的价值体现。当人们的吃、穿、住、行能够很好地满足之后，人们便会上升到一个更高层次的需求：自我实现的需要。当代经济的飞速发展，已经给人们的生活带来日新月异的变化，人们的生活水平已大大提高。当人们不再为一日三餐发愁的时候，当人们能够比较安逸地生活时，他们并不满足，他们需要在自我价值实现中得到肯定，他们需要创造，他们需要精神上的满足。这时他们就要去寻找能够使其价值得以实现的乐土。而这片乐土的关键就在于团队目标。团队目标是全体成员奋斗的方向。
当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有强烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队的业绩表现，共同承担责任。这种集体责任感同样可以产生丰厚的集体成果作为回报，正是这种集体责任感把他们凝聚在一起，形成强大的团队精神。
不明确的目标
美国太空总署的休士顿地面控制中心人员有一次听到四名刚进入太空的太空人的对话：
“嗨，各位，我们上路了。火星，我们来啦。”
“队长，应该是月球吧。”
“难道没人告诉你们吗？”
“告诉我们什么？”
“我们这趟任务是要去火星。”
“是吗？我还以为我们是要去月球。”
“这里是休士顿地面控制中心。我们还是把事情说清楚吧。你们这趟任务是修复哈伯太空望远镜，谁告诉你们要上月球或火星的？”
这个故事听来有些荒谬，但根据肯斐尔德管理学院在20世纪90年代初期所作的一项调查，三分之一的英国经理人不赞同公司的未来形式与方向。研究指出：如果要让高层管理团队共同实现公司的长远目标，团队成员间就必须有高品质的对话与信息分享。
然而很多的管理者都忽略了这一重要环节，结果也就可想而知。这跟足球队员自认为只要拼命跑就可以得分，或太空人把任务目的搞错是一样的。
这也导致了近三分之二的高级管理者会抱怨说，想要使资深团队达成目标总是困难重重。不过，负责执行的团队成员难以达成通常问题是出在这些领导人身上，因为最常见的问题目标一开始就不明确。
尽管大部分有能力的领导者，都知道自己有责任为团队制定目标，也还是有不少团队领导者对如何使目标更清楚明确，如何将目标落实到团队成员的行动中毫无头绪。目标清楚明白，大家才明白团队追寻的方向，才能使团队知道自己的工作进度，才有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。
团队目标的制定，可以由团队领导者一人负责也可以由团队成员一起完成，关键是目标的本质。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据（这些数据通常就是行动目标）转换成振奋人心、激励团队成员投入大量心力与时间的行动力量。一个清楚的目标，能够激发众人的想像力，释放无限的潜力。
具有想像力的目标，对团队成员有着强烈的吸引力，可以要求团队成员全身心投入，一门心思创造出非凡的业绩来，是团队成功的基石。制定目标的团队领导的工作，有时也可以由团队成员共同产生。但无论如何，只要有目标，就有成功的希望。
一个明确的目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力。明确的目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。
目标与远景
准确的把握团队管理目标的概念是企业团队计划管理的第一步，对于团队目标的把握，在此必须结合远景和目标两个概念来把握。让我们首先来了解什么是企业团队的远景。
我们知道再重要的工作，顶多只能维系团队数日、数周，甚至数年的互助合作，而远景则是团队为未来所勾勒的一张蓝图。不少深具挑战性的远景，有时甚至永远无法实现。远景的目的在于激励勇往直前的斗志。目标则是根据远景所制定的行动纲领。目标内容虽然较为平淡，但和远景一样有着重要的意义。
远景应该用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。不过词藻优美的远景，不见得能经得起时代考验，此即制定目标与行动纲领之因。一个没有目标与行动纲领的远景，只是一堆空言；有了从旁扶持的目标与行动纲领，远景才能展现出欣欣向荣的生命力。
许多关于远见型领导者的错误观念，都暗示这些人专门提出难以实现的要求，使得一般人对远见型领导者的印象，不是不合时宜，就是只有高人才能担当。其实远见型的领导者并非必须行如先知，而应该：清楚地知道自己需要；为了达到目标愿意寻求帮助；愿意不顾名声甚至工作生涯以实现远景。
大多数满怀兴奋之情上班的人，高兴的绝不是公司的年盈利额又提高了，就算是他们手中持有公司的股份也一样。所以最好的团队远景，应该能给人一种参与其中、深具价值、并能影响他人的感觉。所以具有远见的领导者会运用表演才能传达令人振奋的远景。也就是说，大部分的远见型领导者都很擅于遣词用句，理性与感性双管齐下，激发团队成员的斗志与行动力。但最重要的是，具有远见的领导者要能制造刺激，把工作变成游戏，让众人都乐于参与其中。
最后，领导者还必须具备从绚丽归于平凡的能力，也就是在把远景说得天花乱坠之后，能够回到现实，告诉团队该如何实现远景。这是—项知易行难的工作。例如，领导者希望公司能够成为全球顶尖的西装制造商，那么领导应该怎么让工厂一般的员工也能认同，并愿为实现美丽远景贡献己力？
在每一个企业团队都要有很清楚的远景，知道自己要成为哪一种企业团队，也明白如何才能帮助客户得到最好的服务。但对工作内容较机械化的行政人员、企划人员或簿记员而言，领导应该帮他们把远大梦想落实于现实世界。也就是说，领导应该尽力协助员工了解他们的工作内容与实现美丽远景间有何关联。
所以，团队管理人员在实现远景上能做的贡献，就是确保一切都能按照实现美梦的蓝图行事，从立刻接电话提供服务，到散发传单，以及迅速回应新的要求等。同样地，团队队员在实现远景上所能做的贡献，则是确保每一张发票都清楚无误，并能及时把发票寄出去。
也许到现在仍有不少人搞不清远景与目标的差别，或是把目标跟标的混为一谈，毕竟每个团队的说法都不一样，难免会混淆不清，不过，团队应该要达成共识，采取统一且固定的说法。
目标SMART特性
一个好的目标必须具备SMART特性即伸展性、可测量性、众望所归、可记录及时间限制这些特性。
伸缩性（Stretching）
具有伸缩性的目标，就是善用众人所有潜力，鼓励大家超越眼前的权限或经验，同时激发大家的斗志。伸缩性目标有时会流于空泛，所以要是目标只具有伸缩牲，执行者便不能肯定是否能实现目标。因此伸缩性目标通常有些冒险，但只有你确实去尝试，否则永远不知道这种冒险性目标究竟能否成为现实，同时又不会使你陷入不可能成功的泥潭。
伸缩性目标的功能：面对挑战；激励众人；制造可以控制的危机；激发众人创意性的内在资源。
团队经常得接受外力制定的目标，外力包括上级、苛求的顾客或甚至法律。这种目标起初可能会因表达方式不当，而让人觉得无聊、欠缺挑战性或刺激。此时团队领导者的任务，就是将团队的想像力与创造力，融入这种外力目标。方法包括重新改写原本无趣的目标文句，然后以全新面貌重新向团员成员通告。例如，一个“超越去年营业额两成”的团队目标，显然难以激发团队人员斗志与冲劲，但若换成“我们的目标是击垮两成障碍”就好多了。某家文具公司，就利用重新组合文句的方式，改造原本枯燥无聊的目标。这家公司的目标是制造新产品或改善现有产品，不过他们却换了一种更振奋人心的方式表达：“这一年每一天制造一种新产品。”
扩大期望则是另一种改造目标的方式。例如，一家零售连锁店的供应商，就立下一项改善送货时间的明确目标：每100次送货中，至少有99次要在双方同意的两小时期限内送达。其中一名供应商甚至鼓励他的司机超越目标，结果快速送货率竟然高达95％，虽然没有达到目标。
有时重组团队结构也能达到更好的目标实现效果。以生产牛仔裤的一个工厂为例，尽管工厂合理阶层已经有最低基本目标，但重组结构后的团队成员，却自行制定了高于管理目标的标的。
可测量性（Measurable）
可测量的目标就是明确、不模棱两可的目标，这也是目标内涵的一部分。也就是说，应该要有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。团队领导者给目标制定衡量标准，其效果肯定能令你喜出望外。
如果你制定的目标无法测量，你便无从获知目标是否实现。例如，当团队领导者问“我们离目标还有多远”时，团队成员却回答“我们早就达到目标了”，那这个目标就是失败的。有位管理大师总爱说“没有管理就没有衡量”，不过并非每个目标都具有可测量性，像是行动大方向性质的目标，就无法加以衡量。
众望所归（Accepted）
目标还应该深得人心，这样才能激励众人实现目标的使命感。如果目标无法做到众望所归，充其量只是个无法落实到现实生活的渴望。
控制式领导者通常自订目标，然后交给下属去完成，根本不在乎其他人是否与之同心。这种工作方式在不少国家或文化中可能习以为常，但在大部分西方企业中，却很难行得通。
除非团队成员认为目标与他们的梦想息息相关，否则难以激发他们为目标奉献全力。团队目标就是个人的目标，团队领导者要让大家觉得这个目标就是他们的希望，所以你必须帮每一个团队成员找出目标与自己愿望的关联。
一个能令人接受的目标，必须要吸引人并有高度的可行性。一开始大家可能会以不切实际为由反对某些目标，此后因外力、环境、关系的改变或新资讯，才改变原先的态度。例如，一名业务经理为团队制定明年增加五成销售额的目标，团队成员则以根本不可行而拒绝。此时这位业务经理就必须通过说服技巧与影响力，争取团队成员对目标的认同。
企业目标就算再不切实际，只要能够获得众人的认可，众人就愿意为目标竭尽全力。摩托罗拉公司曾要求一个工程师团队为移动电话设计一个生产线，并制定了苛刻的低失败率。这个团队起初无法接受这种强人所难的目标，但也认为这种高标准的要求相当吸引人。
这些工程师后来接受了这个目标挑战，最后甚至比规定时间还早几周就完成了任务。
这个经验让摩托罗拉立足于全球通讯业界，该公司的“顾客全面满意计划”广获世界各地人士的肯定，并彻底改变企业的目标。摩托罗拉还对各项业务实施品管计划，就是瑕疵率不能超过百万分之三点四。过去这种高水准要求根本是想都不敢想的。结果该公司所有团队在两年内面对持续十倍改善的要求，例如所有的生产过程建立了在五年内改善十倍的目标。