领导者要有意识地保护贤良，铲除奸人，应注意以下几点：
1.清除害群之马。
对那些见人提升就患“红眼病”的人，无所事事传播谣言者要严惩不殆，以免一条臭鱼腥了一锅汤，损害整个集体。
2.做贤良员工的坚强后盾。
当员工被人指责时，领导应查清情况，明辨是非，为冤者平反，树立企业公正形象，做员工后盾。这样才能上下一心，共谋大业，创造辉煌。
3.树立企业公平竞争的风气。
对嫉妒、暗中使坏现象一定要杜绝，使企业上下公平竞争，使害群之马无乘之机，无立身之地，这样的公司才能长盛不衰。
做一个公正无私的领导者，为下属撑腰，既为自己增添了权威和个人魅力，又为公司高效运转助一臂之力，是一个一举两得的好方法。
将心比心，才能体贴入微
对于很多领导者来说，对待下属最难做到的就是“体贴人微”这四个字。
之所以会出现这种现象，除去领导者事务繁忙的原因之外，另外一个重要的原因就是人们往往最关注的都是自己的感受和需要，而对他人的真实感受和迫切需要却常常有意无意地忽视。所以，领导者常常难以对下属的想法和需要具有全面、细致、深入的观察和了解。
比如说，一个身体健康的人很少会对体弱多病者的痛苦产生感同身受的认识和体会；退一步说，即使在内心可能会有些微的怜悯之情，但却很难在行动上有所表现。
杰克是一家咨询公司的项目经理，他是一位精力充沛的运动爱好者，他经常鼓励年轻下属玩网球、手球、划船等体育性的活动，无形中带给公司一种活泼、积极的气氛。
然而，这里产生了一个问题，那就是病弱及年老的员工，总是无法加入他们的活动。久而久之，这些人几乎完全脱离了群体的活动，因而造成了心理上的不平衡。
由于杰克所举办的活动过于频繁，所以难免会有人体力不胜负荷，于是在经过数次的连续活动之后，问题就发生了。在一次登山活动中，有个人因过度劳累得了感冒，另一个人则因高血压而引发眼疾。
但是，由于杰克并不能体会他们切身的病痛，因此对他们显得漠不关心，其后，仍照常举办各种活动。结果，参加的人数就愈来愈少，下属们个个心想：“我们用不着以损伤身体为代价去陪经理，他根本就不会替我们着想。”
由于杰克不了解下属的这些想法，仍然不改初衷。直到有一天，他本人的脚扭伤了，上了石膏，不能活动，处处需要别人的帮助。在调养身体的这几个月中，他才亲身体验到病痛者的心理，于是恍然大悟，知道自己平日对病患者缺乏关心，没有设身处地为他们着想，因而感到非常懊悔。
他病愈后，就一改自己的往日作风，不再我行我素，而是常常深入细致地观察了解下属的真实想法。
如此一来，他的人气就变得越来越旺盛，很快被提升到了总经理的位子。此后，每当过年或节日时，他都会亲自去探望生病的职员，听取他们的需要，为他们多方奔走，并请专门医师为那些患病的下属进行健康检查和及时治疗。此外，对公司的卫生管理工作也做得相当完备。
这种处处表现出关心下属健康的态度，使杰克赢得了下属的信服与尊敬。
当然，关心和体贴下属的途径并不只是健康这一个方面。实际上，下属的想法和需要是多方面的，甚至是非常琐碎和不起眼的；再加上由于彼此所处的位置和境遇不同，领导者对此一般很难体会到。
只有细心观察，将心比心你才能成为一名深得人心的好领导。
不要过分迁就下属
领导者要爱护并体恤自己的下属，但一定要注意掌握一个合理的度，不要一味地迁就自己的下属。因为这样不仅会带来管理上的隐患，对于下属个人前途的发展也是十分不利的。
在某公司，一批新进人员经过集中培训后被分配到各个部门，其中应届毕业生小王被分配在某分店营业部，在营业部经理的指导和帮助下从事内勤工作。
只要经理有什么吩咐，小王都会声音响亮地应承下来，并迅速采取行动。每次看见这种情形，经理就会觉得心满意足，认为得到了一个非常出色的人才。可是事隔不久，经理就慢慢意识到这样一个问题：小王虽然行动迅捷，但由于没有完全领会他所布置的工作的要领，常常做些错事。尽管不断地对他进行提醒，但收效却不大，甚至就连做一件小事，也不得不让他重新返工好多次，实在是影响工作。
没办法，经理只好去找上司商量。经过研究，他们认为小王待人接物的素质实在太差，不宜让他担当内勤联络事务，最好的办法是安排他做一些与人打交道不多的工作。于是，把他改派到属于业务部管辖的储运中心，专门负责开具进出货传票，从那以后，小王的工作表现就一直比较平稳，没有再出过什么差错。转眼之间就到了第四个年头，公司在进行常规人事调动时，将小王调到了公司生产部经理直接管理的内务组，这是一份联络性事务很频繁的工作。由于小王身上“勤快但掌握不了工作要领”的毛病还没有改掉，很快就露出了马脚，引起了大家的不满，最后甚至达到了群起而攻之的程度。大家气愤地说：“怎么给我们调来这么个人，不是添乱嘛！”
过了不久，更为严重的事故终于发生了。由于他的协调联络不到位，造成一条满负荷运作的生产流水线停止运转一小时。因为这一后果极为严重的生产事故，小王受到了大家从未有过的严厉斥责。他当然想不通，赌气不再上班，最后受到开除处分。后来人们才知道，就在发生流水线停工事故的第二天，小王就离家出走，和一帮街头小混混搅在了一起，后来竟然堕落成了贩毒团伙成员。
小王固然要对自己的人生结局负主要责任，但是作为他的首任上司和领导者的管理责任也是不可推卸的。
在小王初进公司时，主管他的那家分店的店长和营业部经理，既然明知他有“勤快，但掌握不了工作要领”的毛病，就应该针对他的缺点采取相应的管教方法，比如训练他仔细倾听，而且听后要让他复述几遍，验证确实准确无误时再让他去做。反复不断坚持这样的训练以后，总会改正他的缺点的。
可是令人痛心的是，他的上司非但没有尽到指导、帮助他改正错误的责任，反而是把他当作刚出炉的烫手山芋，丢给了别人——迁就小王的缺点，把他调到了一个不易出纰漏的工作岗位上去，结果造成他在下一个工作岗位上犯下更加严重的错误，最后导致他误入歧途，从而使一个原本可以变得美好的人生付之东流，这是一个多么令人引以为鉴的事例啊！
领导者的一言一行往往能够给下属带来很大的影响，如果领导者不注重纠正下属思想和行为上的错误，而一味地迁就下属，说得严重点，是会断送下属前程的。因此，在做好管理工作之前，首先就必须牢固树立这样的认识：我们是在从事支配他人前程这样重要的工作。这种认识说起来似乎并不太难，然而对领导者来说却是极为重要的，没有这一点就不能对属下进行卓有成效的管理。
所以，在你开始考虑“如何管理好下属”之前，重要的是做到“不要因为迁就下属的缺点而扼杀了别人的前程”。留意一下自己的身边，重温一下过去的历史，你就会发现，像上述事例所讲的经理那样在毫无知觉的情况下，由于迁就而造成对人才扼杀的事例是屡见不鲜的。
为下属营造“家”的感觉
领导者表现出自己的魅力，做一个优秀的领头人，然后让下属有一种大家庭的归属感，企业工作氛围比较和谐，可以更大限度地激发员工发挥自己的才智，为组织内部创造一个全新的局面。
很多优秀的领导者都愿意将自己的企业建设成一个和睦的“大家庭”，在这个大家庭中，领导者与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。领导者要承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业的认同感、归属感。领导者要对员工处处表现出关怀，这样才能赢得员工的爱戴。领导者要利用各种时机与员工进行情感上的沟通，从而创造出和谐的企业环境。
松下幸之助认为，能否使员工产生归属感，是赢取员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。在管理中，领导者应当注重在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任和尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境，从而使他们感受到自己的工作单位就如同一个大家庭一样，获得家庭式的温暖感和归属感。
那么，领导者要怎样培养下属的归属感，为他们营造一个“家庭式”的工作氛围呢？
1.关心下属。
在现代企业中，领导者关心下属越来越多地体现在关心下属的个人发展方面。
领导者一方面应尽量为下属寻找能充分发挥其潜能的职位，另一方面，应为下属提供各种培训和接受继续教育的机会。这样一来，不但提高了下属的工作绩效，而且还可以提高在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
2.信任下属。
一个员工，如果感受不到他所在集体对他的信任，那么，他不可能信赖这个集体，更不可能在内心深处将自己融入到这个集体中去。领导者对下属做到“用人不疑，疑人不用”，确定人选后，就要大胆授权，放手让他工作。当然，这种授权是建立在对下属的了解的基础上的，否则就必然导致管理的混乱和绩效的下降。
3.尊重下属。
领导者在与下属的日常工作交流中，应注意语气的温和、用语的委婉，时刻提醒自己是在与下属商讨问题，而不是命令下属去做什么。另外，在决定下属的职责、奖惩时，应尽可能地征求下属的意见，给予下属更多的选择权。领导者应尽可能地使下属了解本企业的发展规划和目标，让下属明确自己的职责，使下属认识到自己能在多大程度上影响企业的成功。这样会使下属感到受到尊重和信任，有利于下属增强归属意识，积极地履行自己的职责。
4.营造公平、融洽的工作环境。
当员工感到所在企业是一个公平世界时，就会对企业产生高度的信任，并表现出较强的奉献精神。这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。
与此同时，在现代企业中，营造一个融洽、稳固的合作关系也变得越来越重要。员工愿意留在团队，不会接受其他单位的聘用，是因为他们与上级和同级之间已建立了一种牢不可破的融洽的合作关系，他们担心在其他公司很难或根本无法构建这种关系。
总之，领导者要让自己的下属对集体产生归属感，就要从物质、精神两方面入手，既顾宏观，又顾细微。这种归属感一旦形成，就会使组织具有极强的凝聚力和竞争力，在它面前，所有阻碍组织发展的困难都会顿时失色！
三、让员工做英雄，你可以躲在幕后
不要事必躬亲
领导者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权。相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。
授权是一门重要的领导艺术，同时也是领导者统御下属，提高组织绩效的重要途径。如何做一个好的领导，很有讲究。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。
前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导，统御与被统御的关系，作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。
现实中很多领导者一提到放权就连连摇头，“连权都放给下属了，我还拿什么管他们呢？”这是一种误解，它混淆了放权和临督权力的区别。放权给下属是要下属承担起一定的责任，换言之，下属得到处理事务之权，而不是得到了无人管束的放纵之权。高明的领导者能够通过授权更好地约束下属，自己也可以有更多的精力思考未来的发展战略。而下属得到上级的信任和赋予的权力，也会更积极，更投入地为公司和上司而工作。