）第一节 朱德的“伙食尾子”
不论什么人，只要不是敌对分子，不是恶意攻击，允许大家讲话，讲错了也不要紧。各级领导人员，有责任听别人的话。实行两条原则：（一）知无不言，言无不尽；（二）言者无罪，闻者足戒。如果没有“言者无罪”一条，并且是真的，不是假的，就不可能收到“知无不言，言无不尽”的效果。
军队的特殊性质最需要集权，需要绝对服从。但是毛泽东领导的人民军队却发扬民主，因此，中国人民解放军成为世界上一支具有强大战斗力的军队。和军队相比在企业中是否能够实施民主，许多企业家错误地认为实行了民主企业家就失去了权力，无法有效地领导企业。毛泽东的成功经验和具体采取的措施对我们有重要的参考价值。从战略的角度看，要实行民主管理，企业家要构建一个开放的平台，营造宽松的氛围，在企业发展的方方面面都可以采取民主的方式，让广大的职工充分表达自己的心愿，通过预先制定的制度将愿望和要求统一起来，然后由企业家颁布实施。实施环节强调坚决执行，由于是全体职工的意愿，在执行中必然能够得到绝大部分员工的支持。
1934年10月，中央红军开始长征。当红军突破湘江封锁线，到达贵州过新年时，部队公布了12月份伙食账，将节余下的钱每人分给5角做“伙食尾子”。
1935年1月，红军攻占遵义城，中共中央召开了具有伟大历史意义的遵义会议。部队每人又分了5角钱的“伙食尾子”。同年6月，部队抵达芦山一带时，每人又一次分得5角钱的“伙食尾子”。就这样，半年来朱德总司令和全体官兵一样，每人共分到1元5角钱的“伙食尾子”。这令人奇怪的“伙食尾子”到底是什么呢？原来长征时，红军实行供给制，从最高首长到普通士兵，每人每天的伙食费只有5分钱（当时钱币）。即使钱这样少，参与伙食管理的同志也精打细算，每次结算时，都有一些伙食节余。这些钱在经过士兵委员会讨论后，一般会按照从最高首长到普通士兵一律平等的原则平均分配给大家零用。红军官兵把这种结余叫“伙食尾子”。中国人民革命军事博物馆馆藏的3块银元和1枚铜币，就是朱德、康克清夫妇当年在红军队伍中分到的“伙食尾子”。
）第二节 红军才是真正为穷人打天下的队伍
徐彦刚是1926年入党的黄埔军校毕业生，秋收起义时随毛泽东上井冈山，担任过袁文才部的军事教官，袁文才的部队升编为中国工农革命军32团后，徐彦刚担任32团特务连连长。有一天，徐彦刚和几个人在一起玩牌九赌钱，被连士兵委员会主任吴照明发现，上报到军士兵委员会主任陈毅那里。陈毅当即派人把徐彦刚批评了一通，表扬了特务连士兵委员会。徐彦刚在陈毅的开导下承认了错误，并请求处分，在中共湘赣边界第一次代表大会期间他主动受罚站岗三天。这件事传开后，“士委会”在部队中威信大震，使战士的民主权利得到了保障，让全体人员在平等的环境下进行沟通和交流。通过这些身边的真实的事情，普通士兵参与部队管理的热情高涨。
老红军杨至成曾亲身经历的井冈山斗争时期一个俘虏兵的故事，很能说明三大民主对白军士兵的影响。有个叫曹福海的战士，原来是国民党杨池生部的士兵，在永新战斗中被红军俘虏。时任28团一营四连连长的杨至成动员他参加红军。他因受国民党“红军抓到俘虏要剥皮抽筋”的欺骗宣传影响，说什么也不肯加入红军。结果，按红军部队的规定，领了几块银元的路费放回去了。没过多久，曹福海在七溪岭战斗中再次被红军俘虏，他还是表示不肯当红军，于是又领了路费回去。后来，在一次战斗中，曹福海竟拉了十四五个白军士兵带枪投奔了红军，并对杨至成说：“你们红军里官兵平等，不打不骂，谁愿在那边挨打受骂？”曹福海参加红军后，战斗勇敢，工作积极，很快当了排长。
红军中的这一系列民主的政策，不但把红军士兵紧密地团结在一起，而且有力地分化瓦解了敌军。敌军俘虏会在精神上醒悟出一个真理：红军才是真正为穷人打天下的队伍。他们感觉国民党军队和红军是两个世界，虽然红军的物质生活不如白军，但是精神上得到了极大的自由和解放。
作为这段历史的见证人，谭冠三老人回忆说：“士兵委员会对于克服军阀主义残余，起了很大的作用。特别是对俘虏兵，起的作用更大。他们来到红军部队后，感觉与白军中不一样，觉得很舒畅，心情愉快。同时士兵委员会也教育士兵由不自觉到自觉遵守各种纪律，克服各种错误思想。士兵委员会有一定的权力，在平时可以和政治部一起出布告，有些问题解决不了也由士兵委员会来解决。”
毛泽东在给中央的汇报中说：“尤其是新来的俘虏兵，他们感觉国民党军队和我们军队是两个世界。他们虽然感觉红军的物质生活不如白军，但是精神得到了解放。同样一个兵，昨天在敌军不勇敢，今天在红军很勇敢，就是民主主义的影响。红军像一个火炉，俘虏兵过来马上就熔化了。”
民主的威力是巨大的。战争年代是这样，在和平建设时期也要让它发挥最大作用，这种作用的发挥要靠全体企业家的共同努力。到民主管理开花结果的时候，民主管理就会变成一种流行的时尚。就像毛泽东当年发出，学习“鞍钢宪法”的“二参一改三结合”一样。
））第三节 市场解读
战争年代人民军队通过三大民主，使军队内部从政治、经济、军事上达到了以往任何军队都不可能实现的思想统一、步调一致。而三大民主的核心思想就是建立一种制度使全体指战员进行全面的思想交流，通过交流使我们的党、我们的军队团结一致力量无穷。在企业管理中，如果能够形成一个相互尊重、相互信任、志同道合、目标一致的良好局面，工作效率就更高，综合经济效益更好。这种和谐、团结的局面一直都是管理者追求的目标。如何才能实现这样的目标？毛泽东建设人民军队实行“三大民主”的思想非常值得我们借鉴。建立一种在企业内部管理中使各级机关、各个部门能够进行充分沟通交流的制度，使沟通交流变成一种文化，即“沟通文化”。“沟通文化”能够有效改善和全面提升企业的亲和力和凝聚力，保障企业的竞争优势，是企业持续稳步发展的“加速器”和“润滑剂”，能够降低经营风险，有效减少组织内耗。
一、盛大：CEO与CFO和谐相处的秘密
2009年2月，上海盛大大事记中增加了一条新的记录，有两位风云人物在盛大平台上结合了。他们，一位是2003年度胡润中国百名富豪榜中位列第十位、身价达四十亿的富翁陈天桥。一位是有十年微软工作经验的前微软中国总裁唐骏。2004年2月9日，唐骏正式加盟到上海盛大。接下来两人精心合作，创造了一个个奇迹。陈天桥夸赞唐骏“工作非常出色，为盛大带来了很大的附加价值”。
那么他们是如何实现“黄金搭档”的呢？
对于唐骏这样一个给盛大带来无限生机的人才，陈天桥很是珍惜，也非常用心，成就了两大巨头的和谐友好。作为公司两个最重要的人，陈天桥和唐骏事实上不可能在方向、战略、策略上保持完全的一致，这个时候如何使两个人意见相互交流呢？陈天桥提供的两个字就是“沟通”。
唐骏也说：“我觉得和他之间的沟通是非常畅通的。”
“应该说我们两个之间的关系是非常和谐的。过去四年当中，我们没有发生过一次分歧，连一点点不愉快都没有，这里面有两个人的努力，两个人一起合作四年非常不容易，而且我们两个走得这么融洽、和谐。”
“如果我们十天半个月沟通一次，我们之间一定有问题，但我们之间的沟通，每天一次，有的时候三到五次，通过这种沟通，两个人的想法不断地互相影响，保持那么高密度的沟通，就不会有太多的直接分歧所在。”这便是过去四年，陈天桥和唐骏共处的秘诀。
作为同事，陈天桥经常叫唐骏周末一起打打球，一起去喝喝茶。虽然唐骏总是拒绝，陈天桥也会找机会和他沟通，即便是随便聊聊天。慢慢地，他们有什么想法就交流，很重大的决定，甚至小事，也都要沟通。对他们来说，沟通最简单，沟通了以后，就不会有太多的矛盾，特别是频繁的沟通。
2008年4月6日，唐骏正式离开盛大，他感言：“对盛大很满意，对陈天桥很满意，与陈天桥及盛大合作的四年，是十分愉快的经历。”
二、朱新礼：和我沟通可以一步到位
朱新礼把自己的工作作风总结为三快：快速反应，快速决策，快速行动。他认为关键是：沟通快。只有快速沟通，获取信息，并尽快达成一致，才能谈得上落实。
一天，朱新礼从《报告摘编》上看到一位大区经理反映：经销商对我们的市场支持费和返利政策颇有微词：一是慢，二是不合理，经销商没有积极性……
他快速做出反映：马上召集有关人员讨论；当晚召开电话会议听取意见；第二天拿出改进措施，下发各销售区。一改往年年终返利的办法，对经销商一个月返利，且在原来基础上增加两个点，由他们自己支配做活动。如此大的一个决定，三天内就传达到了每个经销商，使他们的积极性大增。朱新礼后来谈及这件事情时说：“公司这么大，经销商这么多，靠一个总部怎么管？管不过来，就放权。无非是加强检查罢了。”
快速的沟通在汇源已经成为一种文化，它表现在汇源的制度和形式上。在汇源的规章制度中有这样一条规定。下级反映问题24小时得不到答复，可以直接找他。“这不叫越级，和我沟通可以一步到位。”为了快速高效地决策和执行，他要每位经理、厂长把工作中遇到的问题和障碍、新的创意和想法，每天都以文字的形式直接传给他本人，“三五张纸不算多，几行字也不嫌少，只要说明问题就行。”然后办公室人员把这些问题汇总，形成《报告摘编》，由有关部门和领导去对照落实。
在办公室设计上，朱新礼也有自己独特的考虑。朱新礼的办公室与他的核心团队成员只有一扇透明的玻璃门之隔，这里集产、销、人事、宣传、管理于一体，大家有什么想法、建议，有什么信息随时可以推门而入，他也可以随时与大家坐在一起讨论问题、研究事情，许多重大决策都是在宽松的闲聊中产生的。
三、步步高：干部群众一起工作
在步步高电子工业有限公司内部把董事长兼总经理的段永平称作“阿段”，一个具有广东传统习惯的称呼。正是这种平常的称呼，体现的是在企业内部老总的平易近人，正是这种风气给董事长和普通的员工搭起了一座平等沟通的桥梁。段永平董事长曾经和8位办事员同处一间简陋的大办公室，大家可以和他敞开交流，各种意见建议能够很快传到他那里，这已经成为在步步高广泛传诵的经典故事。
这种行为随着企业的发展而成长为一种企业团队文化即平等沟通文化。这种沟通企业文化在步步高主要体现在“五心”上。“五心”即平常心、进取心、耐心、责任心和爱心。
平常心，就是“做自己该做的事”，“做我们能做的事”，脚踏实地稳步发展。这种平常心又被“阿段”概括为“本分”，也就是有多大能力做多大事，而不是有多大胆量做多大事；也就是有一个“足够的最小的发展速度”。
进取心，就“要做就做最好”，努力把我们该做的事做好，让顾客完全满意。
责任心，就是一切言行必须本着负责任的态度，包括对用户负责、对经销商负责、对员工负责、对社会和国家负责，这就决定了所有商业行为必须基于步步高的最大利益，而不应该出于个人利益、情感和人际关系。
耐心，对于一切困难、挫折有充分的心理准备，理性对待激烈的市场竞争，以及来自于各个方面的误解，始终不急不躁。
爱心，首先意味着付出和奉献，同时也将会分享他人的关爱与扶持。
步步高通过“五心”营造了一个平等、友爱、和谐、分享成功情感的企业团队文化。
四、惠普：用网络连通
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要少，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，而非归个人独自专用。员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也遵循这一规则，在公司不设专用的办公区间。这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。
惠普的这种做法基于强大的内部网络基础，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的“平等沟通”。惠普的“沟通文化”，是企业网络化所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。企业的成员大都喜欢上了内部网络。先前通过纸质进行信息沟通和交流的方式逐渐失去了作用。大家开始习惯于在网络上进行信息的交流，包括企业的、生活的，甚至是绝对个人的。网络将大家紧紧地联系在了一起。对于企业来说，即便这个成员身处十分偏远的地区，但只要有网络，他就能同其他成员一样享有企业的任何资源和信息。甚至是开会这样比较复杂的事情，在网络的支撑下，实现在线观摩也并非难事。网络真正加深了企业成员对于企业的归属感。
五、柯达：完善的沟通体系始于一份普通员工的建议书
早在1889年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通员工的建议书。建议书呼吁生产部门应该将厂房的玻璃窗擦干净。这虽然是一件小到不能再小的事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的擦玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴定该建议有无价值。据统计，员工曾提出建议180万个，其中被公司采纳的就有60万个以上，发出去的奖金每年大约都在数百万美元以上。
每个季度，柯达会在各大分支机构召开员工大会。公司会安排高层领导向员工汇报公司的发展情况，会议的资料都由柯达的公共关系部门统一准备好。比如，在亚太区，柯达会通过这种方式及时让员工了解公司最新动态，包括中国及亚太区其他国家和地区的动态。在大会上，员工可以向报告人提出任何问题。若高级经理不能当场回答，他会将相关问题转由相关业务部门回答，或者交给公共关系部门，公共关系部门会通过各种途径来回答员工的问题。这是一种非常强有力的沟通手段。
柯达的六大业务部门每年都会各自召开年会，回顾本业务部门一年的工作，展望未来计划，就业务部门内部的事情进行沟通。每年，柯达中国的经理层管理人员会聚在一起，回顾去年的工作，展望未来一年的工作。来自不同地区、业务部门的新旧经理人会在一起开展一些活动，进行交流与沟通。
员工有需要公司总裁解决的问题，还可以给柯达CEO的电子信箱发电子邮件。柯达在全球每个地区的总裁都设有“总裁信箱”，他们会定期查收员工的信件，回答员工的问题。在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流也可以给总经理写信。
柯达经常委托专业的咨询公司设计相关问卷，在柯达全球范围内进行员工意见调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门都会总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会，分析员工提出的意见，并及时给员工一个答复，不能及时做出回应的，也会与员工进行沟通。
归纳起来，柯达完善的沟通体系是通过以下各种形式实现的：建议制度、季度大会和部门年会、给总裁写信、员工意见调查。
【链接参考】
构建企业沟通文化必须解决好的一个问题就是相互之间的信任，如何才能解决好这个问题呢？良好的沟通管理，是实现这个崇高目标的良好途径。有效的沟通不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力，更体现了完善的企业制度和健康的企业文化。和毛泽东倡导的军队管理“三大民主”有着诸多相似之处。沟是手段，通是目的。沟通包含两层意思：一是双方信息的传达交流；二是双方就信息交流的情况达成共识。当然这里说的沟通不是日常理解的人际交流，也就是平常和亲友们的聊天交往，而是组织沟通，也就是在组织里的沟通。