）第一节 一着不慎满盘皆输
要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。说“一着不慎，满盘皆输”，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着。
毛泽东抓主要矛盾，解决好关系全局的关键问题的思想，贯穿在中国革命战争的各个时期、各个阶段，为夺取胜利提供了重要的方法。抓住重点，从事关战争全局的关节点上突破。在事物发展过程中，往往有一些制约全局的关节点，不抓住这些关节，就可能“一着不慎，满盘皆输”。毛泽东把抓主要矛盾的观点灵活地运用于战争实践，善于在解决关节点上做文章，投下一着好棋。他要求指挥员既要全局在胸，抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗；又要突出重点，抓住关节，带动全局的发展，做到“一着成功，全盘皆活”。一切事物包括进行企业经营在内，在发展过程中都必须处理好全局与局部的关系。
“抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗”是毛泽东的名言。所谓枢纽，就是那些对全局具有关键意义的局部。第一层含义，先敌一步抓住枢纽，就能夺得把握全局的主动权，整个战局就活了；另一层含义，就是任何一级指挥员都要懂得：对于更大范围、更高层次的全局来说，本战区、本部队的全局只是其中的一个局部，本部队、本战区的“枢纽”是更大范围、更高层次的全局枢纽中的一个环节。因而，各级指挥员必须根据更大范围、更高层次的全局及其枢纽，来统筹本部队、本战区的全局，确定本部队、本战区的“枢纽”。也就是说，各级指挥员不仅要有本部队、本战区的全局观念，更要有全党、全军的全局观念。
战争年代，我军所以能以弱胜强，屡屡以劣势装备打败拥有优势装备的国内外敌人，重要原因之一，就在于全军指战员特别是各战区、各部队的领导人高度自觉地坚持以革命战争的整体利益为重，自觉以局部服从全局，紧紧围绕党中央、中央军委的战略意图和各项部署，统筹本部队、本战区的全局，抓住本部队、本战区的枢纽，实现了高度的团结统一和协调一致。只要是大局需要，再艰巨的任务也争着上，再大的局部利益也肯牺牲，从不计较谁啃“骨头”谁吃“肉”。
2007年度上演的电影《集结号》就很好地说明了这个问题。1948年的淮海战役，战斗空前惨烈，解放军某部连长谷子地为了掩护大部队转移担任了阻击战任务，他和团长约定以集结号为撤退的命令，如果集结号不吹响，部队必须坚持到最后一刻。在一座废荒的旧窑洞里，47名战士奋勇厮杀，终究火力悬殊寡不敌众，47名战士全部壮烈牺牲，但集结号仍然没有吹响。他们用自己的牺牲换取了大部队的胜利转移。
局部与全局，是战争中普遍存在的一对矛盾关系。毛泽东作为大军统帅，历来强调战争指导者必须关照好全局，不能顾此失彼。但是，他所说的关照全局，不是半斤八两式地面面俱到，而是强调围绕枢纽去统一筹划全局。辽沈战役中先打锦州，淮海战役中攻取宿县，平津战役中控制张家口和塘沽两点，即是抓枢纽的范例。
）第二节 抗美援朝彭德怀驾驭苏、中、朝三驾马车
彭德怀在战争指挥中注重关照全局，他认为“指挥员不仅要顾到自己的局部，而且要顾虑到全局”。在抗美援朝战争中善于抓住事关作战全局的战略、战役要点和作战转换的关节点，利用和化解战场上错综复杂的各种矛盾，走出妙棋，搞活全局，体现了高超的军事指挥艺术。
抗美援朝战争是整个朝鲜战争的局部，中国是苏、中、朝三驾马车的局部。作为战场统帅的彭德怀，必须处理好各个局部的关系，从而为全局的利益服务。二次战役，志愿军挫败了“联合国军”，结束朝鲜战争的“总攻势”，扭转了朝鲜战局，奠定了抗美援朝战争胜利的基础。但志愿军经过连续两次战役的作战，出国的45万人中，因作战和冻伤减员已达8万余人，其中第9兵团的三个军又因冻伤严重至少三个月无法参战，只剩下西线6个军尚可勉强坚持作战，部队异常疲劳，急需休整补充。而二线兵团需待两个月以后才能完成各种准备入朝作战，同时志愿军向南进军，供应线延长，物资供给十分困难。全军汽车因空袭和事故损失仅剩下260辆，国内运来的粮食只能满足最低需求的四分之一。从战场实际出发，彭德怀于12月8日致电毛泽东，提出下一战役的基本设想为“拟在三八线以北数十里停止作战，让敌占三八线。待我充分准备，以便明年再战时歼灭敌主力。但须派人民军二、五两军团南进，造成带战备性的断敌后路。”然而当时美国的企图和民主阵营的情绪，都不允许志愿军停止于三八线以北。毛泽东指出：“目前美英各国正要求我军停止于三八线以北，以利其整军再战。因此，我军必须越过三八线。如在三八线以北即停止，将给政治上以很大的不利。”
为了服从全局利益，彭德怀对越过三八线作战作了部署，15日，彭德怀致电西线各军和东线的宋时轮并报军委，指出：“为粉碎敌企图以三八线为界，重整残部准备再战之阴谋，奉毛主席命令，决心继续向三八线以南前进，求得在汉城、原州、平昌线以北地区，歼灭美、伪军一部。第一步以市边里、涟川为目标攻击前进。”虽然彭德怀认为越过三八线的政治意义并不大，过早发动三次战役带有若干勉强性。但是在苏联主张“趁热打铁”和朝方希望尽快追击的历史背景下，他依然以局部利益服从全局利益，在极端困难的条件下突破了三八线，占领汉城，将战线推进至三七线附近，向全世界显示了中朝军队的威力。
三次战役刚刚结束，1951年1月25日，“联合国军”依仗主力迅速展开了大规模反攻，不给中朝军队以休整的机会。志愿军老部队极其疲劳且缺乏粮弹，新的增援部队一时尚无法赶到，遇到了抗美援朝战争开始以来最困难的局面。3月中旬，“联合国军”从三面逼近汉城，中朝前线部队因粮弹均缺难以固守。16日彭德怀致电周恩来、陈云和薄一波：“为便于消灭敌人，缩短供应线，我军已于14日撤出汉城。如敌继续前进，拟逐步诱敌向北进至‘三八线’。此一行动，可能引起国内市场波动，请注意。”在前线战事极端紧张的时刻，彭德怀还特别强调了退出汉城对国内的可能性影响，充分体现了老一代军事家的全局观念。
））第三节 市场解读
战争指挥要照顾全局，把握关键。经营企业也需要在正确的战略决策的前提下，在实施的过程中，关注各个阶段各种环节之间有序衔接，平稳过渡，对于可能或正在影响整个战略决策实施的环节或内容一定要给予十二分的关注和慎重处理，目的就是使整体发展不要偏离战略决策方向，组成整体的每个内容也不能忽视，尤其是关系到整个大局的核心环节，更应引起执行者的高度重视。从横向看，就一般意义上讲资金、技术、原材料、人才以及相关的产业政策是核心环节，需要我们在关注“全局”的情况下，兼顾“关节”。
一、顺驰“五个盖子盖十口锅”的神话
孙宏斌50万元借款起家的顺驰公司涉足房地产业，短短几年时间已在业界风生水起。
2003年起，顺驰吹响了全国扩张的号角。从2003年到2006年年初，顺驰一直突飞猛进，在全国范围内疯狂圈地。在北京大兴区黄村，它出价9.05亿元拿地600亩；在石家庄，它击败当地最大的房地产公司卓达地产，出价5.97亿元拿地300亩；在苏州工业园区，它击败万科，出价27.3亿元拿地1300亩。截止到2006年9月，顺驰在全国16个地区共拥有42个项目。
从2003年顺驰开始全国扩张，孙宏斌定的目标仿佛都直指行业老大万科。当万科宣布在十年内要实现年销售额1000亿元的计划时，孙宏斌放言，顺驰当年的销售额便突破100亿元，三至五年内年销售额突破1000亿元。
在各个地区，顺驰成了行业规则的破坏者，同业者恶评如潮。万科集团董事长王石曾毫不客气地说：“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的‘害群之马’。”被抢了地的卓达地产总裁杨卓舒认为顺驰“制造了泡沫，破坏了市场”。但孙宏斌并不在意，他本来就是一个叛逆者。
孙宏斌甚至独创了一套用“五个盖子盖十口锅”的开发模式，高价拿地，拖延地价款，迅速开盘，迅速回款的资金链高速运转方式。然而看似完美的资金链，在实际操作中却不堪一击。环环相扣，只要其中一环出现问题，多米诺骨牌就会倾倒。
2005年下半年，顺驰（中国）的资金链已经漏洞百出。海外上市和引资摩根士丹利均告失败。次年3月，孙宏斌重回顺驰（中国），试图力挽狂澜。
但顺驰（中国）在天津的多个项目曾出现停工，银行也不再放贷，绵延千里的资金链终于一朝断裂，顺驰“五个盖子盖十口锅”的神话彻底破灭。
二、幸福钢琴：不幸源自过度“兴奋”
“幸福”钢琴厂在1994年底，从破产的阴影下走向扭亏为盈的光明大道，可谓是“死而复生”，种种迹象表明企业开始向全面复苏的大好局面转变。但就在此时，潜在的危机爆发了，许多消费者和经销商要求归还五年前钢琴的钱，一时间钢琴厂陷入混乱，每天索取还本资金的人排成长队，还有许多消费者投诉到各地的“消费者协会”，有的甚至告到法院，据统计索要的返还资金高达2000万元。工厂领导者每天应付消费者、消协、法院，没有过多的精力抓生产，生产开始混乱，工人出现暴躁情绪，工厂再次面临生存的危机，到底是哪个环节什么地方出现问题而导致全面的危机呢？
这就要追溯到五年前，该企业推出的“还本销售”承诺。那时由于市场变化，库存2000台钢琴积压。该厂向社会宣布：“幸福”牌钢琴实行五年还本销售。这项战略决策很快盘活了库存，使企业走出困境，是正确的，但却忽视了这个重大决策的一个非常重要的环节——还本，成为五年后引发危机的导火线。据计算，如果2000台钢琴还本销售政策实施后共计2000万元的资金支付，但是无论将2000万元存入银行或投入再生产，五年内无论如何也产生不了2000万元的利润。结果就导致五年市场短暂的繁荣，由此工厂陷入破产的危机。
三、巨人集团：倒下之前的“内幕”
巨人集团靠电脑软件起家，1994年底总产值达8亿元人民币，从当时涉及的行业看，已在电脑软件、房地产、生物工程三大领域都具备了一定的实力和规模，集团的决策者此时雄心勃勃，制定了宏伟的三年规划。1995年总产值10亿元，1996年达到50亿元，1997年突破100亿元大关。就战略规划来说，并没有什么错误，但是，在至关重要的资金环节，由于巨人大厦的资金出现重大短缺而导致整个集团全面爆发危机，甚至陷入了四面楚歌的艰难境地：生物工程方面净亏损5000万元；巨人大厦未能如期完工国内出售楼花3000万元，香港出售楼花8000万元，一时使巨人成为真正的“亿万负翁”。
巨人集团新建巨人大厦是集团发展的需要，从集团整个发展的大局分析，决策是正确的。但在实施过程中巨人大厦从18层一直加到70层，投资从起初的2亿元人民币一直增加到12亿元人民币，在具体环节上由于缺乏客观的判断和正确的把握，而导致一个又一个的失误。
原计划资金主要依靠自有资金，初步的方案是：自筹1/3，卖楼花1/3，向银行贷1/3。自筹1/3，如果是2亿元人民币的1/3，巨人当时的总产值8亿元人民币，应该没有很大问题；如果是2亿元人民币的1/3卖楼花国内已筹3000万元，香港已筹8000万元，也达到预期目标；银行贷款1/3，但是，当地基出现问题耽误十个月，楼层加到70层时，国家宏观调控使得银行无法给巨人贷款，自筹和楼花均已用尽，在横向环节上，资金出现重大漏洞。
横向发生危机的情况下，巨人集团又忽视了纵向资金的衔接环节，在生物工程方面急需资金，进行战略转移，进行扩大再生产的紧要环节，决策者做出了一个重大的错误举措，从生物工程抽取资金近6000万元人民币。最多的一月，在赢利2750万元的总额下，就抽掉850万元投入巨人大厦的建设。过多的输血，使生物工程重要的战略过度无法实施，最后连正常的流动资金和广告资金都产生了困难，生物工程就此萎缩，直至停产，此时巨人大厦也由于资金问题停工，就这样一项宏伟的战略全局，由于没想到具体的环节，而导致整个战略的失败，“巨人”倒下。
四、瓦轴集团“一见钟情”于战略伙伴
瓦房店轴承集团有限责任公司始建于1938年，1995年整体改制为国有独资公司，1997年瓦轴集团作为发起人发行B股上市。瓦轴是中国轴承工业的发源地，被誉为中国轴承工业的故乡和摇篮。在中国轴承工业的综合排名为第一位，世界排名为第十三位，公司为中国制造业500强企业和中国机械500强企业。其ZWZ品牌轴承为中国轴承第一品牌。
其实，在瓦轴刚从“统包统销”的计划经济转向市场经济后，瓦轴集团也和许多国内的企业一样，先后经历了靠遍布全国的代理商推销产品，到逐步发展大客户、再发展重点客户的市场营销过程。2004年，瓦轴针对企业的发展很好地应用了“价值链”理论，在全面发展客户的基础上，紧紧抓住“价值链”的关节。先后与包括宝钢、首钢、鞍钢、武钢、中国一汽、中国重汽、中国一重、中国二重、西安航空发动机公司等等，一大批重量级的国企精英，300多家来自全国各行业的骨干企业签约，使他们成了瓦轴集团的VIP（重大战略合作伙伴）。
通过签订战略合作协议，瓦轴集团直接参与了铁路提速、风力发电、大型矿山开采等10个国家重大工程项目的建设，承揽了6亿元的合同订单，其中2亿元是替代进口的产品。签约的300多家VIP，尽管数量只占瓦轴1.1万个客户总数的3%，但销售额却占销售总量的40%以上，而且涉及铁路、汽车、电力、航空、冶金、矿山、自动化、大型装备制造等国家的重要行业及经济命脉，使瓦轴这个关键零部件供应商可以与整机企业一道，直接参与国家重大工程项目的建设。他们为鞍钢集团提供的很多产品，已经替代了进口。不仅与中国一汽形成“产业链”，直接参与一汽集团新车型的开发、提供引导车型变化的新产品，还与中国一汽在加强管理、降低成本、增强市场竞争力等方面，共铸“价值链”。
VIP的建立，使瓦轴集团拥有了全国轴承行业最大的国内市场营销服务网络和覆盖全国各大中型城市的物流配送中心。瓦轴集团的VIP重大战略合作还延伸到了海外市场。伊顿、福特、GE、法雷奥等世界500强企业，也成了瓦轴的VIP。在欧美、中东、印度等国家、地区建立了10个市场营销中心、20个营销店、118个代理商，产品销往80多个国家。
五、玖龙纸业“母鸡”变成“凤凰”
玖龙纸业成功上市后，家人笑称张茵是“破烂王”。其实让张茵跻身富豪榜并名列前茅的并不是她赖以发家的“废纸回收”行业，而是在成为“中国纽卡纸大王”的发展道路上，形成了废纸—再生纸—纽卡纸的“价值链”盈利模式所致。
在进军美国废纸回收市场的时候，张茵的第一个梦想是做“全美国废纸回收大王”，实现这个梦想她用了十几年的时间。
张茵的第二个梦想，那就是在中国实现年产包装纸100万吨，成为“中国纽卡纸大王”。早在香港地区做废纸贸易时，张茵就发现了国内造纸原料短缺现象，于是她就把事业重点放在供应中国废纸市场上，并且很快打开了销路，最终占领了中国70%以上的再生纸原料市场。原料是否充足对于造纸企业来说是第一重要的，此时的张茵早已有了自己开办造纸企业的能力。
迎来事业上的一个里程碑是自主投资建立了东莞中南纸业有限公司，主要生产生活用纸，销路遍及全国各地。随着国内经济的不断发展，张茵又抓住了中国高档包装纸市场的空缺，投资建立了东莞玖龙纸业，主要生产高档纽卡纸。这可以说是张茵事业上的第二个里程碑。经过几年的发展，玖龙纸业的产能已超过晨鸣纸业成为中国第一。至此，张茵的第三个梦想成为“中国纸业大王”也实现了。
随着2006年的上市，资本市场赋予了玖龙纸业更广阔的发展空间，同时张茵也没有停止对玖龙纸业前景的构想，“在未来一年，我们的年产量增加目标是由目前的330万吨增加62%至535万吨；到2008年，公司的产能将达到715万吨，将有望成为全球最大的包装纸生产企业。”目前为止，这一目标已经实现。
【链接参考】
毛泽东的“站在全局的高度，掌握实际情况，制定正确的战略决策”思想对企业战略提供理论基础主要体现在三个方面：一是确定企业的使命和目标。二是外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。三是内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约，总的经营理念和每一个企业活动的环节和内容构成一个相互联系又互相独立的价值链，实际就是局部与全局，小局与大局的关系。“价值链”是美国著中的战略专家迈克尔·波特在其名著《竞争优势》一书中创造出的一个重要概念。把企业作为一个整体来考虑，无法识别竞争优势，而把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系就可以确定企业的竞争优势。其内涵是一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。有三层含义。其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。