）第一节 朱聋子“打圈圈”是个好经验
战争的目的不是别的，就是“保存自己，消灭敌人”（消灭敌人，就是解除敌人的武装，也就是所谓“剥夺敌人的抵抗力”，不是要完全消灭其肉体）。
保存自己，消灭敌人是对立统一的关系。消灭敌人离不开保存自己，保存自己也不能脱离消灭敌人。战争本身就是敌对双方的一种残酷无情的生死搏斗。如果只注意消灭敌人，不注意保存自己，那么，非但达不到消灭敌人的目的，反而有可能被敌人所消灭；如果只注意保存自己，不注意积极主动地消灭敌人，敌人就可以毫无顾虑地去消灭你。因此，战争中应当把保存自己，消灭敌人这两方面很好地统一起来。所谓统一，就是要兼顾两个方面，把两个方面很好地结合起来。当条件许可时，就要全力以赴，勇猛果敢地发起进攻消灭敌人；当条件不利时，就要自觉采取防御或退却，保存好自己，尽量减少损失。
井冈山根据地初创时期，敌强我弱，四面白色恐怖。为了战胜强敌，扩大并巩固革命根据地，红军迫切需要制定一套适应对敌作战的战略战术。为此，兼收并蓄的毛泽东注意从过去井冈山绿林武装的游击战术中汲取营养，学习他们的长处，为我所用。
1927年12月，毛泽东对攻打茶陵的部队说：“战无常法，要善于根据敌我情况，在消灭敌人，保存自己的原则下，抛掉旧的一套，来个战术思想的大转变。”他还告诉大家：“从前，井冈山有个‘山大王’，叫朱聋子（朱孔阳绰号），和官兵打了多年交道，总结的‘打圈圈’是个好经验。当然，土匪‘打圈圈’是消极的。我们工农革命军既要会打圈，又要会打仗。打圈是为了避实击虚，歼灭敌人，使根据地不断巩固扩大。”由此，毛泽东和他的战友们不断总结提高，逐渐形成了自己的战略战术。这些最初的思想看起来简单朴素，但是在当时却成为红军发展壮大的主要战术，也是毛泽东高度灵活的战略战术的萌芽。
进入抗日战争后，毛泽东继承前人的优秀思想成果，总结中国革命战争的实践经验，于1938年5月在《论持久战》一文中总结性地提出了：战争的目的不是别的，就是保存自己，消灭敌人。并运用唯物辩证法的观点，深刻论述了保存自己与消灭敌人的辩证关系。在战争的军事目的中，消灭敌人是主要的，保存自己是第二的，因为只有大量地消灭敌人，才能有效地保存自己。战争中提倡勇敢牺牲与保存自己并不矛盾，是相辅相成的。部分的暂时牺牲（不保存），为了全体的永久的保存。战争的基本要求，就是消灭敌人保存自己。保存自己的目的，在于消灭敌人；而消灭敌人，又是保存自己的最有效的手段。
经过缜密的思考，毛泽东对于战争给出了划时空的实质论。保存自己消灭敌人这个战争的目的，是战争的本质，是一切战争行动的根据，是战争的基本原则，一切技术、战术、战役、战略原则，一切技术、战术、战役、战略行动，一点也离不开它，它普及于战争的全体，贯彻于战争的始终。
毛泽东认识到，在战争中，必须兼顾保存自己和消灭敌人，无论忽视哪一方面，都可能导致战争的失败，从战争的全程来看，消灭敌人是矛盾的主要方面，但当劣质军队遇到强势敌军进攻，从根本上危及军力的保存时，首要的就是如何保存自己。
）第二节 中原突围是中国革命战争史上的一个重要转折
抗日战争胜利后，中国进入了两种命运、两种前途的决战时期。蒋介石依仗美帝国主义的支持，经过长期的准备，扬言要在3个月至6个月的时间内消灭全部人民解放军。
我们党由于采取了正确方针，自己的力量发展很快，到蒋介石发动全面内战的前夕，人民解放军已有120多万人，除了党中央所在地陕甘宁解放区以外，形成了6个大的作战区域，即晋冀鲁豫、华东、东北、晋察冀、晋绥、中原六大解放区。
1946年初，国民党蒋介石在和平调停的烟幕下，陆续调集30万大军，将我中原军区部队团团围困在以湖北大悟山宣化店为中心，方圆不足100公里的狭小地带。6月，蒋介石内战部署就绪，他密令郑州“绥靖公署”主任刘峙统一指挥30万大军，对包围已久的我中原部队实施围歼，妄想实现第二次“皖南事变”。面对恶劣的形势，党中央决定“中原突围”。突围前夕，毛泽东同志在电报中说：“同意立即突围，愈快愈好，不要有任何顾虑，生存第一，胜利第一。”在正确的指导下，经中原部队奋力搏杀，突围成功。
毛泽东同志于7月15日以中央军委的名义致电，对这次突围做了正确评价。他说：“整个突围战役是胜利的，敌人毫无所得。你们这一行动已调动程潜刘峙胡宗南三部力量，给反动派以极大震动与困难，故你们的行动关系全局甚大。”
10月，毛泽东同志在《三个月总结》中又说：“过去三个月内，我中原解放军以无比毅力克服艰难困苦，除一部已转入老解放区外，主力在陕南、鄂西两区，创造了两个游击根据地。此外，在鄂东和鄂中均有部队坚持游击战争。这些都极大地支持了老解放区的作战，并将对今后长期战争起更大的作用。”以中原突围为起点，截至1947年2月，中原解放军又在敌后转战了8个月，继续牵制了国民党24个以上的正规师和大量保安团，既为保卫陕甘宁边区、保卫延安做出了贡献，又紧密配合了华北、华东各兄弟部队的胜利作战。胜利地突出敌人的重围和创建新的根据地，是保存自己的典范。
因此，中原突围是中国革命战争史上的一个重要转折，是党中央、毛主席的重大战略部署，也是毛泽东“保存自己，消灭敌人”战略战术应用的最好事例。
））第三节 市场解读
毛泽东要求红军指挥员成为勇敢而明智的英雄，不许可任何一个红军指挥员变成乱撞乱碰的鲁莽家。在做出决战指挥时，做出战略决策时，将“保存自己，消灭敌人”辩证地结合起来，通过冷静的分析详细的调查，将保存实力各个击破当做一个过程的两个阶段，完整地统一起来。企业在经营过程中特别是逐渐做大做强的发展型企业也经常遇到类似的问题，如兼并与反兼并，如何才能将“反兼并”与“兼并”有机结合起来，既能做到不盲目“兼并”，又能做到有效的“反兼并”，成为企业发展过程中面临的关键环节，把握好了能更好的壮大自己，把握不好全军覆灭委身于人。
一、海尔“巨无霸”诞生记
1988年至1997年的九年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试屡成。
输入管理模式，催醒“休克鱼”。海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于两个考虑：体制不顺使效益不好的企业；资金匮乏使优势企业无力发挥作用。顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了三名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。六周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔的“海尔速度”。
品牌运作，低成本快速扩张。1997年，“海尔”的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅三个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行三个月，就实现两个突破：首批产品出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178升冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅三天即预售多达100台。充分利用“海尔”品牌优势，扩大了海尔产品的市场份额，降低了海尔扩张的成本。
混合兼并，完善集团产业布局。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多元化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成规模经济。
二、宗庆后：只要需要小鱼也能吃掉大鱼
1988年到1991年，正是娃哈哈飞速成长的关键时期，企业的生产能力整整扩大了60倍，年获利更是暴涨了100倍。然而企业发展得越快，宗庆后的心反而变得越发焦急，因为原有的1000多平方米厂房已经严重饱和，根本无法适应生产发展的需求了。
杭州罐头厂曾经有过辉煌的历史，拥有全国十大罐头厂之一，外贸定点出口加工企业等头衔，但是随着计划经济逐渐被市场经济所替代，杭州罐头厂的经营开始急转直下，外贸订单骤减、产品大量积压、负债不断攀升，令企业陷入了难以维系的尴尬境地。到1991年初，企业负债已达6700多万元，人均欠债达3万多元，库存积压产品高达1700万元，而且还有740名退休工人需要企业负担。这样的企业，完全要靠自己的力量走出困境，几乎已经是回天乏术了。
但是，这副“烂摊子”里也还蕴藏着货真价实的“宝贝”：100亩的厂区、5万平方米的厂房。这对于急需场地，急需厂房的娃哈哈来说、无疑是无价之宝，就算因此而背上再大、再沉重的包袱，应该也是利大于弊的。优势互补，消除各自弊端是实现双赢的好事。宗庆后因势利导，在杭州罐头厂输人才、转变体制、调整模式，很快盘活了这一沉睡资源，使之释放出极大的产能。
宗庆后一举兼并了规模比自己大十几倍的杭州罐头厂，不仅上演了“小鱼吃大鱼”，而且为娃哈哈发展注入了无比强大的后劲。
三、华西村：联手驶向蓝海的大船
1987年的华西村已经实现农业建设到工业化与城市化转变。从人才、技术、经济实力、搞市场经济的经验都有了一定的积累，但华西村面积不过0.96平方公里，人口不过1000多人，要发展必须有新思路。头脑灵活的吴仁宝清楚地知道，华西村生产力要素有限，要发展必须要跳出华西“村门”，攻进“城门”，闯出“国门”，打开三门，横向联合，借脑袋生财，借财生财，借梯子上楼，在大城市、大工厂，请人才，走联营之路，找联营厂家，往大船上绑，往大船上靠，发挥联营单位的各自优势，扬长避短，通过优势互补，获取更大经济效益。联营使各单位经济要素“嫁接”，优化组合。这样既有利于加快技术进步，增强企业后劲，又有利于疏通渠道，为大规模生产开拓市场。城乡结合，内外结合，大投入，建大厂，造几艘“巡洋舰”，驶向亿元村的彼岸。但借外力不能等待依靠，还要充分发挥自己的优势，充分发挥自己的主观能动性。
他把目光投向了上海钢铁厂，上钢是1.8万人的大厂。吴仁宝派人到上海盯住上钢，寻找合作机会。功夫不负有心人，1987年春，机会来了，上钢一厂要建两个车间，深知欲取之，必先予之的吴仁宝亲自上门。“听说贵厂扩建车间，有什么困难需要我们华西帮助吗？”“有，就怕你们解决不了。”“你们尽管说，我们尽力而为。”“现最紧缺的是砖头，上海郊区买不到，即使买到，运输也是一个很大的困难，只有夜里卡车才能进到厂里。”“大约需多少？”“100万！”于是每到夜间，华西人车轮滚滚，把一车车质量上乘的砖头送到了上钢厂。精明的华西人开始与上钢一厂领导进行谈判，“华西明年要实现亿元村。现正处在节骨眼上，想和上钢联营，上个大项目。”
经双方洽谈，双方投资450万元联合办厂，其中上钢一厂100万，并帮助解决技术上的难题。1987年9月，华西冷轧带钢厂如期投产。1988年仅该厂产值就达3000万元。
四、默多克：全球最大的新闻集团
总部设在美国纽约的新闻集团是伴随着默多克的兼并而成长起来的媒体巨头。鲁伯特·默多克足迹遍及六大洲，他是一个前所未有的传媒大亨。他一个人控股电视、有线电视、卫星电视、电影、书籍、杂志、网络以及报纸。如今的新闻集团是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。
当初，1952年默多克接手父亲留下的《阿德莱德日报》和另一家小报，以及一家小电台开始了他的新闻集团的创业历程。精心的经营，默多克使得《阿德莱德日报》在当地甚至国内名声大振，渐渐地事业有了起色。当具备了一定的原始积累之后，接着他就开始疯狂兼并，1964年，默多克创办了全国性的大报《澳大利亚人报》。1965年，他兼并了《帕斯星期日周刊》。四年后，他又兼并了《悉尼每日镜报》和《悉尼日报》。至此，他一人统治澳大利亚全国的媒体。1969年默多克又成功地兼并了《世界新闻周刊》和《太阳报》。接着，他把美国的《圣安东尼新闻》和《星报》弄到手。1976年，他陆续收购了《纽约邮报》和纽约杂志公司。公司规模进一步扩大。1981年《泰晤士报》也被他收归囊中。1984年美国发行量最大的《芝加哥论坛报》也被默多克蚕食。1985年默多克将触角伸到了亚洲，香港的《南华早报》也到了他的旗下。
在新闻集团的发展过程中，默多克通过不断地兼并更多的报纸、更多的电视台而使新闻集团变得日益强大。默多克在保存自己的前提下，不断地兼并取得了极大的成功。
【链接参考】
毛泽东在指导中国革命的实践中，充分认识到必须兼顾保存自己和消灭敌人，无论忽视哪一方面，都可能导致战争的失败，从战争的全程来看，消灭敌人是矛盾的主要方面，但当劣质军队遇到强势敌军进攻，从根本上危及军力的生存时，首要的就是如何保存自己。同样的道理，由于企业的生死存亡某种程度上决定竞争的结果，如何才能在竞争中生存和发展？上世纪20年代作为企业管理的一个重要方式兼并与反兼并理论就应运而生，主要指企业通过产权有偿转移和资本相对集中等途径，把别的企业并入本企业系统，使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位，进而重组优化资源，提高其利用率和生产效率，使兼并双方受益的一种战略。中国改革开放以来，许多企业用自己的实践上演了企业版“保存自己与消灭敌人”。