)第一节 一个井冈山造就了无数个井冈山
中国是全国都布满了干柴，很快就会燃成烈火。“星火燎原”的话，正是时局发展的适当的描写。只要看一看许多地方工人罢工、农民暴动、士兵哗变、学生罢课的发展，就知道这个“星星之火”，距“燎原”白勺时期，毫无疑义地是不远了。
连锁概念在中国的创造性实践和应用最成功最有效的应首推毛泽东。那时候没有今天获取信息的便利，在封闭、落后的穷山僻野中，毛泽东靠的是失败的经验和超人的智慧。1930年毛泽东给红四军第一纵队司令员林彪复信《星星之火，可以燎原》。恰到好处地用中国的一句老话“星星之火，可以燎原”来形容当时的革命形势，指出全国都布满了干柴，很快就会燃成烈火。正如毛泽东预测，井冈山根据地的成功建立开辟了革命成功的模式，在随后的革命实践中，毛泽东和他的战友们不停地复制根据地，同时也在不停地复制成功，直到建立新中国。作为一种营销方式，连锁销售在国外已经发展了多年，可以说是一种非常成熟的模式。其发展原理和毛泽东当年井冈山根据地的创建并在条件成熟的地方扩展井冈山模式建立红色政权原理惊人的相似。目前，中国已经开始跨入连锁时代，标志着新的消费模式正在兴起。
1927年大革命失败以后，党的工作重点由城市转入农村，革命暂时进入低潮，毛泽东同志领导建立了第一个农村革命根据地——井冈山根据地。
但是，当时党内有左倾思想的人，仍幻想以大城市为中心举行武装起义；而以林彪为代表的有悲观思想的右倾机会主义者，在强敌进攻面前，怀疑革命根据地发展的前途，提出了“红旗到底能打多久”的疑问。林彪经常说“天天吃南瓜，能打得天下吗？”“一个井冈山，十个井冈山也是空的”之类的牢骚话。
与林彪曾经同时战斗在井冈山的萧克回忆说：“在井冈山，林彪曾提出，‘井冈山红旗到底能够打多久？’”作为一个高级指挥员，林彪这种言行的影响很恶劣，但毛泽东当时并未在意。在毛泽东眼中，林彪还是个“娃娃”，他曾对何长工说：“林彪的说法是小孩子之见。”大革命失败后的一系列挫折，使得党内和红军内始终笼罩着一种悲观情绪。有这种情绪的不止林彪一个人，只是林彪的情绪非常有代表性。
针对党内存在的这种带有代表性的思想，毛泽东以书信的方式答复了林彪对于红军前途究竟应该如何估计的疑问。信中批评了当时林彪以及党内一些同志对时局估量的悲观思想。
毛泽东在信中批评了林彪的错误思想，指出：一、现在中国革命的主观力量虽然弱，但是立足于中国落后的脆弱的社会经济组织之上的反动统治阶级的一切组织（政权、武装、党派等）也是弱的。二、1927年革命失败以后，革命的主观力量确实大为削弱了，但是“星星之火，可以燎原”，现在虽只有一点小小的力量，它的发展会是很快的。三、对反革命力量的估量，绝不可只看它的现象，要去看它的实质。1928年底到1929年初，敌人对井冈山根据地进行三次“会剿”，好像很有力量，其实英、美、日在中国的斗争已十分露骨，军阀混战业已形成，实质上这是反革命潮流开始下降，革命潮流开始复兴。四、现实的客观情况是，各种矛盾都向前发展了，全国布满了干柴，很快就会燃成烈火。
毛泽东在信中运用唯物辩证法，科学地分析了国内政治形势和敌我力量对比，批判了夸大革命主观力量的盲动主义和看不到革命力量发展的悲观思想，认为这是“于中国革命的实情不适合的”。信中充分估计了建立和发展红色政权在中国革命中的意义和作用，最早从理论上提出了农村包围城市、武装夺取政权的思想。
这封信在毛泽东军事思想发展史上的地位非常重要，对于后来的根据地发展起到了指导性作用，从一定意义上促进了根据地的蓬勃发展。造就了无数个“井冈山”。
)第二节 井冈山模式“克隆”成功
从1927年10月至1928年2月，经过军民创业斗争，形成了井冈山“工农武装割据”的局面，中国共产党领导的第一个革命根据地建立起来。
根据地建设是政权建设、土地革命、武装斗争三位一体的革命实践活动。以毛泽东为书记的前委，首先恢复建立党的各级组织，到1928年2月，先后成立了宁冈、永新、茶陵、遂川四个县委和酃县特别区委，莲花县也开始建立党的组织。工农革命军在各县进行打土豪分田地的武装斗争，建立县、区、乡各级工农政权。
1927年11月，工农革命军攻占茶陵县城，成立湘赣边界第一个红色政权——茶陵县工农兵政府，谭震林任主席。1928年1月，工农革命军又攻占遂川县城；2月上旬，打破了江西国民党军队的第一次“围剿”，至此奠定了井冈山根据地的基础。
1928年3月，中共湘南特委派代表到宁冈，指责前委工作“太右”，要求执行所谓“使小资产变成无产，然后强迫他们革命”的政策，取消前委，改组为师委，并调工农革命军到湘南支援暴动，结果使井冈山根据地失守一个月。
1928年4月，朱德、陈毅率领南昌起义余部和湘南农民起义军1万余人陆续到达井冈山地区，与毛泽东率领的部队会师于宁冈砻市。会师后的朱毛部队合编，成立工农革命军第四军（后改称红军第四军）。1928年5月，湘赣边界党的第一次代表大会在宁冈茅次召开，总结井冈山创立根据地的经验，部署巩固和扩大根据地的任务，初步论证了红色政权能够存在和发展的问题。在革命斗争的考验中，井冈山根据地不断巩固扩大。
1927年冬，井冈山根据地开展了打土豪分田地的群众运动。1928年12月，湘赣边界政府颁布井冈山《土地法》，彻底否定封建土地所有制，规定“没收一切土地归苏维埃政府所有”。广大农民获得了土地，认识到工农红军是他们的利益代表，因此从各方面支持红军的革命事业，为根据地的生存和发展奠定了坚实的社会基础。
1928年11月25日，毛泽东写信给中共中央，全面介绍了井冈山的斗争情况，明确指出由于中国社会发展和革命形势的不均衡，就造成了革命势力可以在反动统治力量薄弱的地方建立红色政权，并随着国内买办豪绅阶级和国际资产阶级的继续分裂和战争，随着革命形势的发展而发展起来。
在巩固的根据地，建成了军事上、政治上、经济上、文化上的伟大革命阵地，成为了发动群众、扩大武装、发展生产、准备干部的战略基地，为人民军队提供人力物力支援，提供了一个巩固的后方，占据天时地利的条件，实现和达到了保存和发展自己，消灭和驱逐敌人的目的。
土地革命战争时期，先后在南方和陕甘地区建立了十几个革命根据地；在抗日战争中建立了19个大型根据地；解放战争中建立了东北根据地，发展了华北、华东、华中、西北等根据地扩大了解放区。
)第三节 市场解读
在人们更多地关注资金、产品、市场时，一些方式、方法、途径等经常被人们忽视，但是如果能够找到一种合理的经营模式就会达到预想不到的效果。“星星之火，可以燎原”创建红色政权，实施农村包围城市战略的核心就是创建了一种行之有效的模式并加以拓展复制。可以说是中国版连锁经典。
一、王填：投了5万收了52亿
1994年3月，王填主动从南北特食品公司下岗，他立志要做自己的食品零售。没有资金，王填就找亲朋好友借，最后凑了5万元。他用这5万元注册了一家公司，取名为湘潭市步步高食品公司。
公司成立后，王填把目光投向了方便面市场，当时，方便面在全国卖得很火，而方便面中又数统一方便面畅销。经过一系列谈判，王填取得了统一方便面在湘潭的总经销权。成为统一方便面的代理商，使王填积累了宝贵的经验和拓展了自己的商业网络。他的步步高公司名气也越来越大。王填并不满足于这些，雄心勃勃的他又瞄准了“连锁超市”这个商机，他要建连锁超市，成为湘潭第一个吃螃蟹的人。
1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业——步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了先进的软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息。高质量的服务，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次成功了。步步高连锁超市的火暴，让湘潭其他商家看到了商机，从而引发新一轮的商业竞争。一些商家纷纷仿效步步高连锁店经营，对步步高形成了压力。
针对这种局面，王填改变了自己的发展战略，为了避免恶性竞争，王填先在中小城市、县级市场寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。这是立足现实，放眼未来的发展大计，王填开始实现“农村包围城市”的发展战略。实施了以湘潭为中心，走农村包围城市的网点布局战略，采取集中兵力、避开强敌、各个击破、稳步推进的扩张计划，从而避开了劲敌的残酷竞争而取得市场竞争主导优势地位。
一步一步扩张，一步一步走向辉煌。王填的商业触角开始伸向周边城市，株洲、常德、岳阳等地都有了“步步高”量贩广场。1999年1月，王填将公司由湘潭市步步高食品公司更名为湖南省步步高连锁超市有限公司。2008年公司全年实现营业收入52.01亿元，同比增长24.30%；营业利润2.06亿元，同比增长26.79%。几年来，王填将公司发展成湖南省最大的连锁超市之一，分店遍布全省各地。早在2001年就跻身“全国连锁百强企业”。
二、富士康：成功来自祖国内地
在徐明天编著的《郭台铭与富士康》中有这样的描述：富士康为什么能够东讨西伐、布局全球？富士康已经完成亚洲、美洲、欧洲三大洲的布局，在中国台湾和内地，日本、印度、越南、美国、巴西、英国、芬兰、捷克设立了工厂和研发机构。投资中国内地的成功经验是其进一步发展的阶梯。
20世纪80年代末90年代初开始，台湾企业纷纷将制造业大举外移，往中国内地、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，富士康也是其中之一。但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在内地，富士康却已带着这种“制造外移”的经验，开始走向世界。
“内地是我们全球化过程的一部分！”郭台铭不止一次强调，富士康把生产基地从台湾地区移到内地的过程中，学到了很多的管理经验。
只要拉长管理线，无论是货物运输、人员招募训练、供应系统、法令政策或成本结构，都完全不同，而海峡两岸同文同宗，降低了拉长管理线的学习成本。
在建立捷克厂的过程当中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术“完全复制”。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12英寸厂在三年内就建了五座之多，就是靠“完全复制”。
所谓“完全复制”，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式等都已和过去不同，所以在复制过程中，会遇到许多不同的情况。因此，在实际运作中，富士康总部在派遣小组到当地之后，也会在深圳华龙总部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。富士康内部称为“龙捷克计划”。简单地说，这有一点像政治上的“影子内阁”方式，以补充第一线人员的不足之处，而遇到状况时，总部是能马上知道问题点在哪里，不会再发生过去“大后方不知前方”的问题，或是“将在外，君命有所不受”的脱节情况。
另外，从内地派出管理干部管理海外工厂，选派海外工厂当地人员到内地工厂实习训练，也是复制内地模式的有效办法。
三、马兰拉面：卖遍中国远渡重洋
在经历了洋快餐全面入侵、中式快餐一次次败下阵来的尴尬之后，“马兰拉面”迅速崛起。在短短三四年时间发展到全国26个省、市、自治区，店面总数达到381家，年销售额达3.6亿元，并成功地打入美国市场，而且作为唯一的快餐企业入围中国百强连锁企业。
早在20世纪80年代蓝星集团就瞄准了“兰州拉面”广阔的市场前景，就想把这种传统面食改造成现代快餐。为实现稳步发展，他们进行了科学论证、科学规划、科学营销等一系列开发储备。
首先，对兰州牛肉拉面进行深入细致的研究。他们请兰州大学的食品学、营销学教授对兰州几家有名的拉面馆的面、汤进行了研究，对其原料、工艺、加工技术进行科学的分析和筛选。
其次，他们在原材料产地建立生产加工基地。先后在兰州建立了汤料、拉面剂生产加工基地；在岷山地区建立了无污染天然调味料种植生产基地；在甘谷建立辣椒生产基地；此外，还建立了花椒、干姜、牦牛肉、筷子等生产基地。
第三，进行生产基地促销活动。通过一系列的造势，用势促势等活动塑造了一个响亮的品牌“马兰拉面”。他们斥资导入形象设计，努力营造“千店一面”的品牌效应，树立起极富个性化的品牌形象。
第四，实施“万家连锁工程”。经过近十年的充分准备，马兰拉面提出了“万家连锁工程”，即在十年左右的时间里，建立10000家连锁店。马兰拉面的连锁店分为直营店和加盟店两种形式。直营店起示范作用，有形及无形资产均归总店所有，一般由蓝星公司内部职工承包，在除北京以外的其他地区，马兰拉面的扩张主要以特许加盟的方式进行。对申请加盟者，由总店进行经营者资格的评估及选址的审查，双方洽谈签署加盟合同。特许店具有独立的法人资格，实行自主经营、独立核算，在业务上接受总店的指导。
就这样，“考究”的原料、工艺、技术、服务，靠连锁的营销模式马兰拉面遍布了大江南北，还远渡重洋在美国开了店。
四、车筐广告：走遍大街小巷
如果有人告诉你他可以至少让5000人以上的队伍一年365天，天天举着你的广告牌穿梭在大街小巷，走入千家万户，为你的企业做宣传。你肯定不会相信他能够做到，也许你认为要达到这样的广告效果可能要投入巨资才能实现，但是李海浚不但能够做到，而且还不需要您投入很多的资金，这是因为他发现了一种新的广告载体，这种载体与我们传统的方式有很大的区别。实现上述广告效果如果用传统的广告媒体如电视、报刊、广播、杂志及其他户外媒体再加上要产生轰动大、普及广、投入少、时效长的效果就更难实现。
漫步在大街上，看着满大街的人们熟视无睹的自行车，李海浚发现了一种新的广告载体——自行车，只要通过适当的方式，满大街的自行车都可以成为广告的载体，就这样，一种新的广告方式就此诞生了。
李海浚采用赠送印有广告牌的车筐的方式，在不到一个月的时间里就实现了上述广告效果。在中国，自行车仍然是普通老百姓的交通工具，而且流动性非常大，范围非常广，印有广告牌的车筐，随自行车在很短的时间里，就可以遍布大街小巷，深入千家万户。这种广告实现了其他广告方式实现不了的效果，每一辆安装上广告车筐的自行车就成为一个动静结合的广告车。动静结合、灵活机动，而且在主要城市密度会很大，就车筐效果来说，广告车筐正好处于人的目视平行线，只要睁眼，车筐广告就映入了人的眼帘。
这种独特的广告效果先后吸引了中国电信、中国网通、小灵通、中国人寿保险、中国工商银行等国内各类品牌，制作了大量车筐，在国内相关城市投放，得到了各类客户的认可。李海浚的公司也从小小的车筐广告中得到了大大的实惠。
五、永嘉纽扣：东方纽扣王国
“东方纽扣王国”指的是浙江永嘉桥头镇纽扣市场，它在“王国”建立之前，是一个交通极其不便的穷山窝。但令人难以想象的是这个王国的缔造者是一位再普通不过的弹棉工。
“星星之火”是弹棉工极偶然发现的，那一天，弹棉工在苏州附近一家纽扣厂的废料里发现了一大堆被丢弃的纽扣，他就把它们拾起来带回桥头镇卖，放在排列整齐的盒子中，造型别致，色彩斑斓的纽扣就像一个精心设计的货架，摆满了“金银珠宝”，无心的摆设暗含了市场营销的策略。一下子小镇的居民和来往的客人被吸引住了，“丢弃物”马上就变成了财富，弹棉工看卖纽扣比弹棉花挣钱，弹棉工干脆不再弹棉花了，而是和许多纽扣厂建立了联系，在桥头镇专营纽扣。
弹棉工卖纽扣发了财，弹棉工的经历成了小镇人致富的活教材。成功的经验被众人无师自通地进行了模仿和复制，桥头镇附近的许多人开始仿效弹棉工经销纽扣。一家、两家、三家、四家……人们都来做纽扣生意，短短的时间桥头镇的纽扣摆满了一条街又一条街，街和街又连成了片。
桥头镇的纽扣花式多，品种新，来往的众多客商成了免费宣传员，一传十，十传百，于是传遍了大江南北，长城内外。来买纽扣的人多了，外地一些厂家也到镇上来卖纽扣。八百多个纽扣摊位，十二个系列，两千多个品种，全国二十多家纽扣厂，日销售纽扣八百多万粒，每年销售三十多亿粒，桥头镇变成了名副其实的“东方纽扣王国”。
【链接参考】
“星星之火，可以燎原”的思想内核在于对成功的复制或克隆。通过简单有效的方式、方法、途径，把燃起“星星之火”的市场元素拷贝、复制、传播。现实生活中，一个普通的弹棉工不经意间用他的一个摊位传播复制了十个，百个，几百个，带动并创造了“永嘉奇迹”；马兰拉面品牌店的成功推出，重复复制一个又一个中国品牌，挑战洋快餐。在不断地克隆和复制中我们似乎从一个个的纽扣摊位、一碗碗干净的拉面、一个个成功的店铺看到了“可以燎原”的壮观营销之势。连锁经营是伴随着近代世界经济的发展和社会进步而产生、发展和演变的，到现在为止已有140多年的历史，理论发展已相当完善。当前，连锁经营已成为世界上大多数零售服务行业所广泛采用，它不仅是生产力发展到一定水平，社会化大生产对流通提出的客观要求，也代表着流通领域的一场革命。连锁经营，也叫连锁销售。它将众多分散的、经营同类商品和服务的企业，在核心企业（连锁总部）的领导下，以经济利益为联结纽带，采取统一行动，实行集中采购和分散销售，统一服务标准和各自服务，通过规范化的经营管理，实现规模经济。
小知识
中国连锁企业快速发展
2009年11月6日，由中国连锁经营协会主办的第十一届中国连锁业会议、“中国连锁百强CEO峰会”在南京召开，共有来自全国代表500余人参会，副总级别以上的占97%。其中80余家“2009中国连锁百强”企业CEO出席活动，这些企业的店铺数为118500家，2008年销售额为109159342万元。苏宁、华润、王府井、物美、苏果、沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、超市发、京客隆、步步高、中百、宝洁等400多家企业的老总到达会场。
中国连锁经营协会理事会主席、苏宁电器总裁孙为民做大会主旨报告，报告指出：连锁企业在快速发展十几年后，正由以规模扩张为主的粗放式增长向精细化管理模式转变，其中采购模式的变化最为重要。零售企业改变旧有的采购和赢利模式不仅是应对市场变化和激烈竞争的客观需要，也将有助于发挥零售企业在供应链核心环节的作用，提高流通效率，促进农产品流通和农业产业化发展，进一步改善零供关系。大家共同认为，根据消费者需求，去“采”购低成本高质量的商品，是零售业者的本职，也是零售的第一价值所在。