)第一节 毛泽东的群众观始于1927年
战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。日本敢于欺负我们，主要的原因在于中国民众的无组织状走。克服了这一缺点，就把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前，使它像一匹野牛冲入火阵，我们一声唤也要把它吓一大跳，这匹野牛就非烧死不可。
毛泽东始终认为：战争是力量的竞赛和对抗，是正义和非正义的对决，这种正义的力量既需要已有的积累，又需要通过强有力的动员来整合和凝聚广大民众。毛泽东这一观点的基础是尊重士兵、尊重群众，相信战争的伟力之最深厚的根源存在于民众之中，用进步的政治思想教育群众，通过提高士兵和群众的思想觉悟，使他们自觉主动地投入到人民战争之中，集聚强大的正义力量，团结全体民众创造历史。实践证明，历史永远由人民谱写。企业的利润永远是员工创造，作为企业管理者就是想方设法调动员工的积极性，使他们充分发挥自己的聪明才智。
“战争的伟力之最深厚的根源存在于民众之中”是毛泽东《论持久战》的一个非常重要的观点，在他的《论联合政府》中作了最好的解释：只要我们依靠人民，坚决地相信人民群众的创造力是无穷无尽的，信任人民，和人民打成一片，任何困难都能克服，任何敌人都不能压倒我们，只会被我们自己所压倒。
毛泽东在其诗词作品中以“唤起工农千百万，同心干，不周山下红旗乱”，深刻表达了人民战争必须依靠群众的观点。他的关于动员人民群众、依靠人民群众、武装人民群众的思想，形成于早期的革命实践。1927年初，毛泽东在湖南中部农村对农民运动进行了一次调查。这次调查使毛泽东对一个问题的思索渐渐地明晰起来：中国革命的主要形式是武装斗争，必须走武装夺取政权的道路，“以武装的革命对付武装的反革命”；要进行“武装的革命”，就必须“推翻地主武装，建立农民武装”，实行工农武装割据，走农村包围城市的道路。正是基于这个认识，毛泽东以极大的热情和精力投入到发动人民群众，教育人民群众的工作中，极大地调动了人民群众自觉投身革命的积极性。
在井冈山斗争时期，毛泽东不仅坚决反对那种“一枝枪也要集中到红军”，“只要主力红军，不要群众武装”的错误思想和做法，而且把教育和引导人民群众起来建立自己的武装规定为红军的任务，要求“红军除了打仗消灭敌人之外，还要负担组织群众，武装群众，帮助群众建立革命政权”。在毛泽东的领导下，井冈山根据地建立群众武装的工作如火如荼，农民自卫军、梭镖队、赤卫队、童子军、少先队等各种形式的民兵组织如雨后春笋般迅速成长。从1927年到1937年，在10多个苏区红色根据地中，民兵一度发展到300万人，是当时红军兵力的10倍，成为中国共产党开展第二次土地革命战争的重要力量。
抗日战争时期，毛泽东对于发动人民群众自觉自愿抗日的问题，进行了实践的总结，逐渐形成了一套比较系统完整的理论。这些理论在他著名的论著《论持久战》中进行了阐述。这一理论达到了一个新的高度，在中国革命的各个阶段都发挥了巨大的作用。
在解放战争中，各解放区始终按照党中央、毛主席关于“我军人力资源是民兵，保卫乡村也是民兵，必须迅速扩大民兵组织”的指示，大力发展群众武装。到解放战争后期，中国共产党领导下的民兵队伍已发展到550多万人。广大民兵参军参战，支援前线，保卫后方，发展生产，在三年解放战争中做出了巨大的贡献，充分表明中国共产党领导的民兵队伍是一支强大的战略后备力量。
)第二节 毛泽东亲自组织和领导了群众大生产运动
1940年以后，延安遭遇到从未有过的物质困难。日军改变军事策略，对华北抗日根据地实施极其野蛮残酷的杀光、烧光、抢光的“三光政策”。国民党也趁火打劫，不仅停发了八路军的军饷，而且对敌后根据地尤其是陕甘宁边区实行严密的经济封锁，不准一尺布、一粒粮进入共产党领导的抗日根据地，加之从1941年到1942年，华北连年遭受旱灾、水灾和蝗灾的侵袭，天灾人祸给华北敌后抗日根据地造成极大困难。
美国记者史沫特莱曾这样描绘几乎陷入困境的部队：一个伤员忍着剧烈的伤痛，缺医少药，目光中流露着殷切的企盼。当时，医生身上只剩一片安眠药了，只好把这片对伤员无法起到任何疗效作用的安眠药送给了他。毛泽东穿着打着大补丁的裤子，面容清癯。毛泽东对边区经济陷入的严重困难也作过如此的回忆：我们曾经弄到几乎没有衣穿，没有油吃，没有纸，没有菜，战士没有鞋袜，工作人员在冬天没有被盖。
国民党企图把我们困死。能否克服困难，渡过难关，成了关系抗日战争能否胜利、中华民族能否独立解放的大问题。在这个危急关头，毛泽东表现出临危不乱、处惊不变的风度，他重视人民群众的伟大力量，坚信只要把群众动员起来，他们就能自己解放自己，而且能产生移山填海的伟力，什么困难都压不倒人民。“自己动手，丰衣足食”，“发展经济，保障供给”，毛泽东等领导人自己带头开荒，开展了一场轰轰烈烈的大生产运动，它宛如烈火，迅速将蒋介石制造的饥饿甚至死亡的魔影，焚烧得干干净净。
面对曾经一度陷入困境而今雄姿英发、一派生机的部队，毛泽东风趣地说：国民党要困死我们，饿死我们，他们越困，你们越胖了。看，困得同志们连柳拐病都消灭了。困难，并不是不可征服的怪物，大家动手征服它，它就低头了。大家自力更生，吃的、穿的、用的都有了。毛泽东亲自组织和领导群众进行的大生产运动证明：依靠群众自己的力量，完全有可能战胜一切困难。战争的伟力，源于最广大的民众之中。
)第三节 市场解读
漫长的革命历程中，毛泽东在抓组织建设的同时，关键是能以人为本充分调动了广大人民群众的积极性、创造性，最终取得了武装斗争的胜利和社会主义共和国建设的巨大成就。任何一个成功的企业都离不开一支敢拼善打的团队，而团队的塑造来自于刚柔并重的企业管理。从企业实践的角度来看，刚性管理与柔性管理是密切联系在一起的。没有刚性管理的企业必然是无序的、混乱的，没有柔性管理、人性化管理也必然丧失其立足点。柔性管理是以刚性管理的存在为基础，但作为刚性管理又必然要靠柔性管理来凝聚提升，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以持久。在企业的实际管理工作中，刚性与柔性都相得益彰，不断促进企业的健康发展。人们提倡的无论在生活中、工作中所谓的文武之道、一张一弛也是这个道理。
一、郭广昌：找得多、找得准
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式，只在对底层员工的管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。
人才养护，留住人才很重要。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才，逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。为了做到这一点，复星善待员工的政策可谓仁至义尽，不惜血本。员工福利计划中，不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”，而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”，带薪休假的概念，在上海的民营企业中是比较少见的。作为一家拥有3000多名员工的民营企业，不折不扣做到并不容易。
据报道，复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外，还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在4000万元以上。
让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系，实行“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。
复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。
在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的人性化组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。
二、祝义材：软绳子捆人是门学问
一个人要赢得别人的尊重，首先要尊重别人。成功企业的魅力就在于它能最大限度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。祝义材在雨润集团就实行人性化管理，人性化管理遍及整个雨润集团，成为雨润集团快速发展的根本动力。
有这样的一件事，虽说发生在几年前，至今仍被人们时常提起。
陶士奇，是集团下属东海县福润公司包装车间的一名普通职工，上班时，不慎摔倒在地。原本似乎不是一件大事，谁也没有料到，一跤竟让他昏迷了整整三年，这一来事情变得复杂了，福润公司向集团作了汇报，毕竟人命关天。祝义材当即指示，要不惜一切代价，找最好的医院为其医治。并决定派工会主席全程陪同治疗。另派一名职工照顾病人饮食起居。徐州、南京、北京，医院一个比一个好，先后做了两次开颅手术，医疗费用多达40万元，除去保险公司理赔10万，其余全部由公司支付，一年过去，并没好转迹象。医生说几乎没有恢复的可能。家属说，该做的都做了，不能再拖累公司，放弃吧！可公司领导遵照祝董事长的指示精神，说只要有一线可能，我们就不能放弃，务必要争取。
苍天有眼，经过三年坚持不懈的努力，1000多个日日夜夜的守护，陶士奇死里逃生，竟奇迹般地站了起来。稍后，他病退在家，企业按劳动法规定一次性补偿他七万元，并每月发放生活费800元，而且还喜迁了新居。他的感激是难以言喻的，总说：“是雨润集团给了我第二次生命。”
人性化的管理，体现了祝义材柔性的一面，展现了他的亲和力。但别忽视他另有刚性的一面，这除了产品质量管理方面严格的规章制度外，还表现在人才的培养上，就大学生来说，雨润是南京市人才市场吸纳大学生就业的大户，仅2006一年，雨润即解决了超过2000名应届大学生的就业问题。
大学生来到雨润，首先要经过三个月的军训，那比考入大学时接受军训要严格得多。接着要下到车间培训四个月，从做卫生、洗手、台板等最基本的活计开始。那真的是既苦又累，祝义材认为这样的历练是必需的，是他们走上社会的第一课，也是为正式上岗打基础。其中有少数大学生经受不住离开了，绝大多数坚持了下来，他们之中有不少后来成长为生产技术骨干和部门负责人。有位大学生说：“开始，我也觉得董事长太不近人情了，那真是受罪。可挺过来之后，觉得磨炼了意志，了解了社会，进而受到重用，那一课实在是必不可少的，原来董事长是用这种方法来培养人啊！”
祝义材说：“大学生应该树立‘两个文凭观’，走出校门拿到‘知识文凭’后，还必须拿到‘实践文凭’，而拿到‘实践文凭’，至少需要八年时间，只有经过八年，才能成为一个真正的企业家。”做一个企业家，他对走进雨润的大学生充满殷切的期许，他的这一思路正为愈来愈多的大学生所理解，“松是害，严是爱”，因而，他受到大学生们的拥戴，凝聚力由此而生。亲和力和凝聚力，在他身上融为一体。
三、石油大王：不付工薪付利润
美国石油大王保罗·盖帝是个用人高手，“高”就高在能够设法调动人的主观能动性。
米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很内行，而且勤奋、诚实，管理企业有本领。所以保罗·盖帝把他聘请了进来，任务是勘测郊外的油田。为了考察米勒的真正本领，盖帝在米勒到岗后一个星期到洛杉矶郊外油田去视察，结果发现员工与机器闲置，工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地时间很少，整天呆在办公室。因此，该油田费用高的问题还是没有解决，针对这种情况，盖帝又提出了他的要求。
过了一个月，盖帝又突然到那里去检查，结果他发现改进还是不大，因此有点生气，很想对米勒大发脾气。但他还是冷静了下来，决定先和米勒谈谈。
盖帝问米勒说“我每次来这里时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费，提高产量和利润，而您竟没有发现。”
米勒却说：“盖帝先生，因为那是您的油田。油田上的一切都和您有切身的关系，那使您眼光锐利，看出一切问题。”
米勒的回答使盖帝陷入沉思，他决定尝试另一种管理方式，他再次找来米勒，对他说：“我把这片油田交给你，但不会付给你工薪，而付给您油田利润的百分比，你看这个怎么样？”
米勒考虑了一下，觉得这对自己虽然是个压力和挑战，但亦是一个展示自己的好机会，而且干得好的话收入还会增加，于是欣然接受。从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。他对这里的一切运作都精打细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散，把闲置的机械重新使用，把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也几乎每天走到工地检查和督促工作。
两个月后，盖帝又去洛杉矶郊外油田观察，这回他高兴极了，这里已找不着浪费的现象了，产量和利润都大幅度增长。这次尝试，米勒从中得到潜能的发挥和收入的增加，而盖帝的收入也是水涨船高。
四、松下幸之助：“端菜”感激部属
松下幸之助是日本松下电器集团公司的首任社长，被日本人称之为“经营之神”，享誉全世界。松下幸之助在企业的经营中，走出了自己独特的经营之路，为了能给经营者以借鉴。松下幸之助曾将自己的管理方法披露：有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。而自己能力不足体弱多病，所以不同于上述领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。
松下幸之助常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”松下曾经说过，经营者必须兼任“端菜”的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去“端菜”，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。
松下幸之助先生曾经说过，当他的员工在一百人时，他站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
【链接参考】
如何调动人的主观能动性并使之发挥到极致，一直是领导者追求的最高境界。毛泽东作为一个农民出身的革命领袖找到了很好的办法，就是充分相信群众的创造性，充分调动群众的积极性，使千百万人民无论在什么时候，都能够主动自觉的支持中国革命。可以说是开创了柔性管理的经典。19世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求达到人机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。现代美国学者提出将人处于管理的中心和主导地位，称其为柔性管理。柔性管理是一种“以人为中心”的管理，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
小知识
柔性管理的表现
管理决策的柔性化。管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下唯一的最优解决办法。而事实上由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策。有鉴于此，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者在决策中可根据已掌握的信息作出满意的选择，而不必苛求唯一的最优解决办法，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。其次，管理决策的柔性化还体现在决策程序上“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误，危害极大；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，在此基础上，进行综合分析，择善而从，由此而形成的决策，称为柔性决策，其最大好处就是可以尽量避免刚性决策可能造成的失误。
奖酬机制的柔性化。柔性管理适用的对象是从事创造性活动的高素质员工。而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身难以直接计量，所以创造性工作亦难以量化。倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性、创造性，抑制了其潜能的发挥，因而柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化。除了物质上的奖励更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。同时，在现代企业管理中，柔性管理还体现在企业内部员工的配置、人才的流动等诸多方面。