)第一节 毛泽东当机立断移师北上
古人所谓“运用之妙”，存乎一心，这个“妙”，我们叫做灵活性，这是聪明指挥员的出产品……灵活，是聪明的指挥员，基于客观情况，“审时度势”（这个势，包括敌势、我势、地势等项）而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能。
毛泽东认为战争是敌对双方凭借一定的物质条件所进行的主观能力的竞赛。这种主观能力，首先是指挥员审时度势的能力。战争中的审时度势，包括对敌势、我势、地势、趋势等多项内容的了解、分析和判断，这是正确制定和灵活运用战略战术的基本前提。毛泽东的谋略艺术，之所以那么娴熟自如总是高出敌人一筹，一个重要原因就在于善于审时度势。当今世界瞬息万变，现实情况千百万化，企业管理难就难在适应这种变化，多少企业家在苦苦寻找，毛泽东的审时度势就是最根本的解决原则，西方流行的现场管理可以提供许多具体的方法。
第五次反围剿失败后，当洋专家们还在分析判断强调客观原因的时候，毛泽东当机立断移师北上，投入民族救亡的滚滚历史洪流中。
八年的抗日战争使毛泽东军事思想走向全面成熟。他找到了战争军事问题发展的基本规律，并且运用这些思想理论去指导实践，其中最关键的就是善于审时度势。因而能够料敌如神，应变自如。
第一，毛泽东全面分析了当时的国际形势，深刻揭示了战争的根源，及早地指出抗日战争和世界大战的不可避免性，提出了国内抗日民族统一战线与国际抗日统一战线相结合的国际战略思想。
第二，毛泽东辩证地分析了抗日战争中敌我双方的优势和劣势，提出了持久战的正确战略方针，揭示了敌败我胜的客观必然性。主要进行了这样的思考和运用。
首先，毛泽东善于将敌我双方客观存在的所有基本特点，进行全面的比较。敌对双方都有许多特点，战争就是双方这些特点的竞赛。所谓优势或劣势，就是战争双方矛盾着的特点之差异的程度。毛泽东对中日双方矛盾着的全部基本特点，进行了全面的分析比较，从而得出结论：日本的长处是其战争力量之强，而其短处则在其战争本质的退步性、野蛮性，在其人力、物力之不足，在其国际形势之寡助。中国的短处是战争力量之弱，而长处则在其战争本质的进步性和正义性，在其是一个大国，在其国际形势之多助。正是这些矛盾着的基本特点，“规定了和规定着双方一切政治上的政策和军事上的战略战术，规定了和规定着战争的持久性和最后胜利属于中国而不属于日本”。
其次，毛泽东善于分析中日双方每一特点中所包含着的相反的成分，从而揭示了每一特点的相对性和转化的可能性。他还详尽分析了每一特点中两种相反成分各自所占的地位，指出哪些于我有利，哪些于我不利，有针对性地提出了发展有利因素，克服不利因素的具体方法。
再次，毛泽东善于分析中日双方优劣形势的转化。毛泽东指出，敌我双方的强弱优劣，并不是绝对的，而是相对的。敌之军事力量虽强而处优势，但其兵力不足，资源匮乏，指挥笨拙，异国作战，因而不是绝对的强和绝对的优势。我之军事力量虽弱而处于劣势，但我兵源充足，资源丰富，指挥灵活，本土作战，因而不是绝对的弱和绝对的劣势。强弱优劣的相对性，使敌我双方强弱优劣的转化具有了客观可能性。当然，要使敌人从强变弱，从优势变劣势，使我由弱转强，由劣势变优势成为现实，需要一定的条件，需要主观的努力，需要有一个过程。
毛泽东明确地指出了这种转化的条件和过程：“只要我能运用正确的军事的和政治的策略，不犯原则的错误，竭尽最善的努力，敌之不利因素和我之有利因素均将随战争之延长而发展，必能继续改变着敌我强弱的原来程度，继续变化着敌我的优劣形势。到了新的一定阶段时，就将发生强弱程度上和优劣形势上的大变化，而达到敌败我胜的结果。”
第三，毛泽东客观地分析了抗日战争犬牙交错的特殊态势，提出了坚持战略防御中的战役和战斗的进攻战，战略持久中的战役和战斗的速决战，战略内线中的战役和战斗的外线作战的具体战略方针。这个克敌制胜战略方针的具体实施，即在战争的第一阶段和第二阶段中，坚持战略防御中的战役和战斗的进攻战，战略持久中的战役和战斗的速决战，战略内线中的战役和战斗的外线作战，在战争的第三个阶段，则是战略的反攻战。在毛泽东的指导下，中国人民的抗日战争，创造了战争史上的奇观，日本侵略者无可奈何地哀叹：“敌我的势力范围犬牙交错，变化无常。有关敌人准确位置的情报，很不可靠，甚至在我方势力范围内部深处经常潜藏有敌人的军事力量。”
第四，毛泽东科学地预见到整个战争的发展进程，提出了抗日战争不同发展阶段应该采取的正确的作战方针。毛泽东根据敌我双方的特点和抗日战争初期的情形，科学地预见到抗日战争必将经历三个发展阶段。“第一个阶段，是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。第二个阶段，是敌之战略保守、我之准备反攻的时期。第三个阶段，是我之战略反攻、敌之战略退却的时期。”《（论持久战》1938年5月，《毛泽东选集》第462页）
抗日战争发展的实际过程，在总体上与毛泽东的预见完全一致。实践中，毛泽东审时度势、灵活掌握，提出和使用了不同阶段的作战方针，战争的事实证明是完全正确的。
)第二节 陈赓大叫机会太难得了
1938年，日本侵略者分五路向我太行山抗日根据地发起围攻。4月13日八路军129师发现北犯榆社的日本117联队。日军因寻八路军主力决战连连扑空，处在惶惑、饥饿、疲惫之中，正由武乡沿漳河向襄垣方向撤走，我军遂令386旅旅长陈赓率第772团尾后追击，当追至武乡东之南科窑，大、小牛家庄时，发现敌侧翼警戒部队，立即隐蔽，敌未发觉。不多时，见敌先头部队已过长乐村，辎重和后卫部队尚在马庄、白草延一带，像甩脱节了的“长虫”，如斩其腰，其首尾将难以俱至。
这一机会，对陈赓来说，太难得了，未等689团到达即急令772团分别向李庄和型村两地发起进攻，集中火力向行驶在长乐村东西公路上的敌人猛烈开火。在歼灭敌主力第108师团2200余人后，因敌增援部队逼近，遂撤出战斗，此举对粉碎敌人对晋东南地区的九路围攻，起了决定性的作用。总的来说，在战场上有利于我不利于敌的战机，是经常出现的，但稍纵即逝。如果目光不敏锐，决定不果断，动作不迅速，犹豫片刻，有利战机就会失之交臂。
纵观毛泽东及其战友们指挥的大小战役战斗，在出现以下有利战机的情况下，都会审时度势抓住战机。一是天时难得，二是机会难得，三是地势难寻，四是敌孤立无援时，五是援敌已来尚未至时。毛泽东运筹帷幄，经过对战争形势的科学分析，不管在战争形势还暂处劣势还是处于优势的情况下，都能审时度势、毅然决定，抓住有利时机，为我军赢得得胜利创造了良好的条件。
)第三节 市场解读
“审时度势”的核心是基于敌情、战情、地形进行战略决策，灵活地采取克敌制胜的方法。毛泽东曾说过：“没有预见就没有领导。”有预见能力的领导往往能够对事物的形势和发展趋势做出正确判断，并能抓住机遇做出科学的决策。现场管理是任何企业的发展都会面临一个共同的问题，在这个瞬息万变的时代，需要决策者必须有敏锐的洞察能力，审时度势、预见未来，才能根据现场情况相机处理现实问题，才能确保企业正常有序的发展。
一、百度：应急黑客攻击
2003年5月15日晚10点左右，百度的工程师在后台忽然发现百度的检索量突然大增，这种突然大增的检索量显然是恶意的。一个词条最高被查了38863次，而类似这样的恶意查询请求成千上万，短时间内，百度的带宽消耗比正常时期暴增了25%以上。正常用户的查询受到影响，速度变得非常慢，甚至无法响应。
5月16日，这种攻击更加猛烈，每秒钟攻击次数高达1000次，而在互联网界，每秒钟攻击100次就属于非常严重的攻击，而每秒钟1000次的攻击实属罕见。
黑客采取的是典型的“分布式拒绝服务攻击”，也就是DDOS攻击，这是一种同时向服务器发送大量伪造的服务请求，让服务器累死的攻击手法。从技术上来说，DDOS不像是简单的个人黑客行为，因为DDOS攻击手段需要多点、同时、大流量攻击来实现，即利用合理的服务请求来占用过多的服务资源，从而使合法用户无法得到服务响应，以耗尽系统资源为目的，该攻击方式此前曾使全球互联网一度陷入瘫痪。
此次攻击百度的黑客非常狡猾，开始采用直接攻击的办法，遭到百度自动防御系统抵抗后绕道某著名门户，盗用其名义进行攻击。百度的工程师在接到系统报警时发现，大部分类似查询都来自同一个合作伙伴的IP地址，“在系统上，百度的每位搜索合作伙伴都有一个自己的标志，就仿佛是通行证，而经过调查，黑客显然是利用了一位客户的程序漏洞，拿着假冒的通行证才得以长驱直入。”百度的技术副总裁刘建国说。根据百度分析，此次攻击源地址来自西班牙和英国。如此大规模、长时间、多地点同时对网站进行攻击，应当是蓄谋已久的。如果此次百度被黑客全线攻破，绝大部分中国网民将无法在由百度提供搜索服务的雅虎中国、新浪、搜狐、网易等网站上查找任何东西，由此带来的经济损失不可估量。
形势非常严峻，百度遭遇了成立以来最大的一场技术恶战，这是考验百度技术水平和现场处理能力的时候了。百度相关技术工程师被紧急召回公司，很多人连夜赶回。立即会见合作伙伴，商量对策，采取措施。在合作伙伴的配合下，这种“披着羊皮的狼”的攻击于5月17日下午4点左右停止，但这时黑客却彻底撕下面具，开始短兵相接，大量的无谓检索仍旧铺天盖地。为保证服务，百度调集数十名工程师应战，以维护系统的服务正常。
结果是黑客的攻击被完全击退了。在这个过程中，百度数十名工程师顽强抵抗，共与黑客进行了长达66小时的激烈战斗。5月18日15时54分，黑客终于败下阵来，停止攻击。而网民在百度和百度客户网站上的检索并未受到影响，各大门户的检索服务也运转良好。
二、格兰仕：低成本的秘密
格兰仕的竞争优势主要在于成本领先战略，主要体现在高质量、低成本、交付期准时等方面。格兰仕成功地实施成本领先战略主要的原因是“后发优势”与“管理方式的变革”。格兰仕之所以成功地实施成本领先战略，是因为它不仅仅导入和消化外国技术和学习世界企业的优秀经营管理，还结合中国实际，探讨出适合中国企业的管理方式。格兰仕对中国企业的现场管理，尤其是人员管理方式和传统的中国国有企业管理方式不同，同美国企业、日本企业也不同。
现场管理水平的高低直接决定了企业的竞争能力强弱。现场管理分两大部分：一类是物的管理，另一类是人员管理。
格兰仕微波炉的生产工艺、生产流程等“硬件”的现场管理更多是学习国外先进的管理经验，尤其是学习日本东芝的生产与质量管理经验，并在此基础上实行更严格的质量管理。比如微波炉的组装工序，为提高效率在一些岗位上设一些模糊工序（学习日本企业经验）；在微波炉的质量检测方面，原日本东芝企业主要重视最后成品的检查，而格兰仕把微波炉质量检查分成4个阶段，每一阶段增加了分段检查工序，最后是成品检查，另外增加了抽查的比例。
在人员管理方面，格兰仕的现场管理方式主要有以下特征：（1）以每个员工为单位，公开考核。格兰仕的管理落实到个人，把企业目标分解到每一个员工，以每个员工为考核单位，公开考核员工工作的质和量。微波炉的组装车间的每一个员工每一天，每一时刻要干什么，评价标准是什么？被考核者（员工）非常清楚。格兰仕的公开考核有3层意思：第一，考核标准公开；第二，考核指标尽量科学化、细分化、透明化、定量化；第三，考核结果公开。（2）考核的结果，用分数表示，并作为收入分配的基础。格兰仕对生产线上的员工，根据每道工序的难易程度事先确定岗位的基本分。在基本得分基础上，根据员工表现，加减奖励分或扣罚分，最后得出一个月的总分数。总分数乘上每一分所值的金额等于一个员工的基本收入。（3）每分所值金额和市场效益动态挂钩。每一分分值即所值金额不是固定的，而是通过该产品所带来的市场效益所决定的。
因此，格兰仕管理方式具有个人、公开、分数、瞬间、金钱等管理特征。它的管理方式不同于美国或日本企业。美国企业虽然也重视个人管理与市场效益，对现场的每一道工序的动作与工艺也力求科学与定量化，但对生产线的人员管理更多是实行相对固定的小时工资或周薪制；日本企业管理重视团队管理、具有中长期、非金钱激励等特征。而格兰仕在物的管理方面不仅力求科学与定量化，在人员管理方面同样追求准确与精确，基于事先规定考核指标，重视对每一个员工的定量考核，考核结果一定公开并与经济效益挂钩。
三、富士康：利润的源泉
郭台铭认为管理的源泉在现场，管理的基础在现场。郭台铭非常欣赏日本企业的现场管理，2005年就挖来在丰田公司有13年制造管理与国际化经验的戴丰树，进一步提升富士康的现场管理。
戴丰树认为，管理本身就是一种投资，也是一个成本，有付出才会有收获。生产的现场管理，就是在合理地将生产现场的人、设备和物料等资源转化成产品的过程中所需的一个手段，它必须是以最小的投入而得到最大的产出。身为管理者的责任就是要达成Q（品质）、C（成本）、D（交货）、S（安全）的目标值。管理并不是单纯的说理，上司为了执行管理而列出了部属或部门的管理项目，并且在过程中通过验证、监督达成目标值，它必须提供妥当的建议，还必须调整整体的工作，并沟通、协助解决工作上所面临的困境，从而顺畅地推动管理循环。在推动管理的过程中，为不浪费资源，一定要想法建立比较完整的作业标准与系统，从而督促所有的部门与员工确实执行。为了避免浪费，管理本身的重点不是事后补救，而是着重于事前防患于未然。
戴丰树列出的生产现场管理四大任务分别是：
一是品质保证。“第一次就做好”是现场管理必须建立的观念。“如何做好”是必须时时与周边部门人员协商，寻找最佳答案。
二是确保交期。每日生产安排是现场管理者之必要任务，如期交货才能确保生产持续进行。将主动权掌握在自己手里，现场主管应每日不断监督生产速度。
三是降低成本。降低成本是现场管理之最终目标。降低各种生产费用、减少无用工时损失。
四是维护安全。没有安全，企业本身就已不成立。“安全”往往是企业领导人经常耳提面命、全力达成的重要任务。
现场管理者必备的三项能力是：
一是发现问题的能力。现场管理通常要以具体的方法逐一分析现场状况，以发现问题所在。除了一般性生产问题外，现场主管应时常检讨本单位的生产负荷能力。
二是解决问题的能力。生产现场的内外环境只有排除各种不利因素，才能处于良性运作中。只发现而不解决问题，就会积少成多，使管理工作陷入困境。
三是与队友共同规划的能力。一个现场管理者如果能充分开发、汇集，并合理利用团队的智慧以解决生产现场的各类疑难问题，现场管理作业就会顺畅自如。这是“领导”与“管理”的区别。
现场管理五重点：
现场5S。管理好人，现场管理已完50%以上的工作。5S“始于修养，终于修养”。5S的目的是让生产现场中每一位员工认真对待每一件事、每一个动作。这是品质、交货、成本、安全得以彻底执行的基石。
生产管理看板。生产管理看板是生产综合资讯的载体，是线长以上主管与作业员沟通的最好工具。看板填写应及时准确。现场管理看板可包含以下内容：日期、品名、料号、现场责任主管、自主检查、品质管制、生产进度、综合绩效、政令宣导等。
作业改善。作业改善不是以降低工时为原则，而是设法消除浪费——这是丰田标准作业的原点。作业现场的浪费现象有：生产过多、库存浪费、动作浪费、加工浪费、不良浪费、等待浪费、搬运浪费等。
作业改善五个要素：目的、目标明确化、进行方法、作业改善之要点、结果。
标准化作业。作业方式经过改善应实行标准化。标准作业即在清除所有的浪费之后，在需要的时候依生产所需将人、机械、物做一个最有效的配合。标准作业也是丰田生产方式的原点。它的观念在于从生产线一天能产出多少，改变你做一个产品所需时间的多少。它的目的就是即时生产，然后借着改善做一个产品所需的时间，排除一切的浪费，从而降低人力成本。
四、韦勒克斯：采用“现场管理”降低成本
美国的韦勒克斯公司于1986年创立，到1990年该公司成为年产值达1350万美元的印刷电路板制造商。该公司在顾客中享有极高的声誉，其顾客包括了像IBM公司等一些国际知名的大公司，随着业务的发展，该公司雇佣了来自30多个国家的员工。1991年，市场对高科技硬件的需求急剧下跌，此时，唯一的出路就是降低成本，但是韦勒克斯公司并没有采取大多数公司的做法进行裁员，因为他们把员工看成是公司的财富，他们学习日本企业的经验，对公司实施现场管理。
尽管有相当一部分人对现场管理法持怀疑态度，但是，实施现场管理法的结果却是令人鼓舞的。装配线上的一个工人在描述现场管理法所带来的效果时说，“以前，我必须等主管告诉自己该做什么工作。现在每天早晨一到工厂我就知道自己该做什么事。我有一个工作日程表，我还把自己的工作全部记了下来。”这是一个很好的例子，每个人都知道有什么问题和怎样去解决这些问题。工厂里形成了整理、整顿、清扫、清洁、自律的良好气氛，按照现场管理法提出一些不同于以前的工作方法规则，这些规则使人们团队意识增强，协作水平大幅提高。正如另一个工人所说的“实施现场管理法之前，人们只知道工作而已，现在，我们开始改进我们的工作”。
韦勒克斯公司实施现场管理法两年后，公司发生了很大的变化。其生产能力增长26%，其年产值超过2300万美元。
【链接参考】
“审时度势”是毛泽东军事思想的重要组成部分，也是在不同的革命时期，不同的战争态势，复杂多变的战争因素中取得胜利的保证。剖开现象看本质，其核心思想内核是“在多变的因素下，不变的基本的作战手段或方法”。管理企业所面临的复杂多变的各种资源条件，无处不在的新问题新情况，作为管理者如果事必躬亲的话，只能是眉毛胡子乱抓一气，往往适得其反。因此，及时处理好现场问题又是一切问题的中心和源头，从源头上把好质量、效益、效率等产品终端概念就显得尤为关键和重要。在日本进行大规模的工业革命时期，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美只能摆在地摊上卖。但随后他们发明了“5S管理法”，养成“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。日本企业界认为：严谨的工作态度和整齐清洁的工作环境是减少浪费、提高生产效率和降低产品不良率的最重要的基础工程。日本人推行的5S管理法，得到了一向以善于管理著称的英美等西方国家管理者的注意和效仿。现场管理就是被西方人称作5S管理法。以整理、整顿、清扫、清洁和素养为核心，旨在改善企业工作环境与精神风貌、增强企业素质的现场管理活动。5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSKE），按这五个词的第一个字母简称“5S”。