敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能作出一个利于己方的判决；或者利率有可能下降。事情总是在发生变化的，而且有的时候事情总是朝好的方面转变，但有时候也会坐失良机。正如拖延可能会给领导者带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是那句老话：事情总是在发生变化的，变化也可能会朝不利的方向发展。所以我们又回到了制订决策的时间把握问题上，这本身就是一门艺术。
(3)清晰的决策思路还离不开判断力
真正的领导者能够在一系列复杂的限制条件之下，通过思维分析作出判断，从而作出理智的决策。这些限制条件涉及时间、费用、可靠性、安全性、实施难度以及竞争对手带来的威胁。简而言之，真正的领导者必须以清晰的思路作出判断，有时这些判断不仅基于精确的分析和实验，而且基于同样多的勇气和感觉。
(4)领导者要把经验决策转化成科学决策
从经验决策转化成科学决策，是领导者决策思路的重要方面，是管理科学和领导科学发展的必然趋势。经验决策坚持最大化的原则，即目标确定之后，对影响目标的各种因素都取其最大或最小值。科学决策的核心是以令人满意的准则取代经验决策的最大化原则，并提出一套相应的、科学的程序。所谓令人满意的准则，就是在决策时先确定一套切合实际的标准。如果某一方案满足了这一标淮，就可以选定这个方案：如果找不到满意的方案时，则可修改原定标准，再选择出令人满意的方案。
最大化的原则简便易行，可以不用智囊团的帮助，而令人满意的准则有一套科学程序。没有智囊机构的协助，是完不成某项科学决策的。
因此，领导者的领导术是一种艺术，而不是一门科学。把决策本身涉及的方方面面组织在一起本身就是一门艺术。如果领导决策思路清晰的话，领导者作出的决策就能正确，领导者在以后的工作中也就能如虎添翼，大展宏图。
4．根据自己的风格进行决策
在现代领导理论与领导实践中，领导者的决策风格越来越受到瞩目，因为它是直接影响决策效果与决策效率的重要因素。不同决策风格和行为方式的领导者，对决策行动的迫切性有不同的反应，从而导致决策效果与效率的不同。有些领导者宁可花大量的时间慢慢地去制订决策，认为只要制订出好的决策，执行起来就会有好的效果，因而也就不急于投身于行动。相反，另有一些领导者则急于行动，认为只有行动才会出效果，他们不愿坐在那儿对决策方案作无休止的讨论研究：认为讨论只会贻误时机，只要差不多即可行动。显然这两种决策者的效率与效果不尽相同。
不同处事风格的领导者，对待决策风险的态度与处理办法也不尽相同。倾心于理性分析的领导者往往在态度上回避风险，力求稳重：反之，迫切行动的领导者则敢于冒险，对新的机会较为敏感。对待风险的态度不同，在处理风险的办法上也迥然不同。由于领导者的决策风格对决策效果与效率的影响是明显的，领导者应当了解自己的决策风格与其他决策者风格的异同，以便提高决策的有效性。
领导决策的风格，一般有以下几种类型：
(1)外向思考型与内向思考型决策风格
前者善于通过对战略、计划的分析、组织与调节作出决策，他们依靠的手段是推理判断。其优点是善于很快抓住他人往往忽视的那些隐含因素；缺点则在于往往拒绝那些已抓住关键事实的人的忠告，而且往往不愿与那些反应迟缓的人共事。相反，后者则注重寻找作为决策依据的指导原则，一切都以现实为依据；主要缺点是过于注意节省力气，很容易被看成是缺乏解决问题的能力。
(2)外向感知型与内向感知型决策风格
前者主要关心各种人意见中所反映的价值与偏好，力图在制订决策时调解所有不同的观点，而他们自己似乎没有观点。他们往往用语言技巧取得人们的同意，调解的对象基本上是同级的人或更广泛的对象。后者主要凭人的价值办事，他们认为人的价值是极端重要的因素，而这些价值注入决策情势的方法是领悟。他们或者采用灵活的决策规则，不断地修订决策程序，与有关人物保持积极的人际关系：或者注重关心人们对某项中肯的行动方案的承诺与支持。总之在行动之前要花很大力气去求得人们的赞同。
(3)外向检测型与内向检测型决策风格
前者主要依据的是他所检测到的事实依据，擅长按事物的本来面目去识别事物。他们强调掌握第一手信息，同时从各种角度去估计人们对特定决策的反应，通过观察来寻找现实可行的方案，并对该方案的执行前景作出精确的估计。后者注重在头脑中积累大量的事实与印象，并比照这些事实去处理决策问题。他们擅长评论是非，考虑全面，但容易限制评论者可提供的鉴定能力。特别是在找不到合适的先例以作为现在决策的依据时，就只好延缓作出某种行动的决定。
(4)外向洞察型与内向洞察型决策风格
前者靠直觉的洞察力去发现各种可能性，他们常常以突然的或他人难于预料的方式采取行动。他们注意显现的各种可能性，并通过直觉逻辑来检验这些可能性，以决定其价值所在。其特点是个性独立自主，善于用人际方法来推销他的主意：其主要缺点是精力分散，有时会花不少精力去做那些转变人们看法的无望企图。后者富有灵感的思想火花，这些灵感包括对关系方面、意义方面、情境方面的洞察，善于利用其大脑中潜意识的资源。他们一般善于创新和适应变化，不拘泥于传统，特别适宜于那些要经受重大变化的管理部门工作；他们善于团结，决策时力图使主要的同事能理解、赞许并合作实现目标。
通过对以上决策风格特征的分析，可知领导者并非只居于这其中的某一种。大部分情况是：某个领导者具有一种以上的决策风格。此时我们称其经常显现的风格为主要风格，称其他显现的风格为辅助风格或候补风格，称其不用的对立风格为影子风格。一个领导者的主要决策风格、辅助风格以及影子风格如何，以及主要决策风格与辅助风格的偏好强度，反映了该领导者的决策形象。
不同思维方式的领导者，对决策制订的方式与步骤有不同的风格，从而导致决策效果与效率的不同。
总的来说，作为领导者，首先，了解自己决策风格的长处与短处，以便扬长避短，必要时设法改变那些不适宜于决策任务与环境的风格：
其次，选择一些同自己的决策风格起互补作用的人作为助手或搭档，达到取长补短的目的；其三，不同层次和不同专业性质的决策需要不同决策风格的人去担任，以便使决策的效果最佳。
一个领导者要自觉的了解自己的决策风格，对决策风格的自我认知是非常必要的，只有这样才能充分认识所作决策的长处与短处，以便发挥自己的长处，避开自己的短处，做到扬长避短。同时，要了解同事、上级或助手的决策风格特点，了解不同决策风格之间的冲突、可能性和兼容性，想法协调决策者之间的冲突，实现在决策过程中的合作，从而达到提高决策有效性的目的。
5掌握与运用领导决策的模式
领导决策模式又称为决策行为模式，是领导者有规律的、反复出现的、标准的、可以使人照着做的标准样式。截至目前，国内外并没有对领导决策模式的类型作出明确的划分，但是依据学者们对这一词语的实际运用情况看，大致上是从以下几个方面来加以划分的。
(1)理性决策模式
理性决策模式的主要特点是在目标上追求最优化，使决策方案达到收益最大、损失最小、效用最好的目的。但是追求最优化使之在理论上具有一定的局限性。因为在现实中，领导者不可避免地要受到知识、能力、资源、时间及其他环境因素的限制，因此，难以具有完全的理性及认识能力，不可能作出最佳选择。可见，理性决策模式是一种过于理想化的决策模式。
(2)有限理性决策模式
在现实中，所有决策都是有限理性基础上的决策。这是因为：第一，人的知识具有不完备性，要受主观认知、理解能力和客观条件的限制。
决策者对政策问题及其环境的理解总是零碎不全的，不可能具备完备的知识。第二，预见的困难。决策是面向未来的，方案的选择是以对未来的预见为前提的。由于对未来的预见是以现象而非实际体验为基础，任何预见都不可能是完整的。第三，选择范围的有限性。按照纯粹理性的要求，决策主体要在全部可能的备选方案中进行比较和选择，但实际上人们只能想到全部可能方案中的很少的几个。第四，时效的局限。即使每一种可能的行动方案及其全部后果都能够考虑到，这在成本上也往往是不合适的。因为决策要考虑时机，决策的时机稍纵即逝，一旦时机错过，再好的决策也无济于事。正是由于理性有限，决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案作出满意的决策，因此，行政决策的模式只能是有限理性决策模式。
(3)渐进决策模式
由于人的理性也会受到种种不利因素的制约，决策无法达到完全的理性，因而理性决策模式提出的决策必备的条件是不现实的。它不仅使决策成本大大提高，而且使决策分析过分依赖于专业技术人员，强化政府权力，减少了公民参与决策的机会和可能性，并且无法解决决策面对的价值>中突和不确定性政策问题，与政府实际的决策活动不大相符。因此，决策者只需考虑那些与现存的政策具有渐进差异的政策方案，不必调查与评估全部的政策方案；只需考虑有限的几个政策方案而不是涉及所有逻辑上可能的方案：对每个政策方案也只评估几个很可能产生的并且很重要的后果。这样一来，新政策的出台不过是过去政治体系活动的继续，是对过去老政策作某种程度上的修正。据此，决策的制订和完善是一个渐进发展的过程，是谨慎的步步试错过程，而不是对以往政策的推倒重来。按照这一理论要求，决策者在进行决策时，首先要认真分析研究以往的决策方案，总结经验教训，然后再作出改革措施。
(4)精英决策模式
这一决策模式不是由人民大众通过他们的需求和行动决定，而是由占统治地位的精英们决定，然后由政府官员和机构加以实施的。精英决策模式的具体内容是：社会总是分为掌权的少数人和无权的多数人。社会价值的分配是由少数人来决定的，群众因无权而不能决定公共政策：
少数的统治者和杰出人物主要是来自社会中经济地位较高的那个阶层，他们不是被统治者的代表；在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，杰出人物的看法一致，并竭力维护这种制度：公共政策所反映的不是大众的要求，而是反映了杰出人物的利益、感情和价值观念，公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性的；群众麻木不仁，活跃的杰出人物很少受群众的直接影响。相反，杰出人物影响群众远远超过群众对他们的影响。
精英决策模式无疑是一种唯心主义的英雄史观。在任何一个大众参政议政程度比较高的社会中，人民群众的影响都占主要地位。从现代民主政治的要求看，政府最基本的目标是维护和增进公共利益。为此，他们在制定政策时，必须要反映广大民众的利益要求和价值取向，必须获得他们的认同和拥护，否则任何一个政治系统都不可能稳定和发展。
(5)集团决策模式
一般而言，具有某种共同利益的个人，均正式或非正式地结合成某一个团体，以便向政府提出他们的利益要求，并希望通过影响政府的决策行为来实现自己所追求的价值取向。利益集团的存在是政治生活的主要特征之一。个人作为一个个体，其作用是微乎其微的，他如果要影响政府的行政决策行为，必须要借助代表其利益的集团的力量。个人在政治上如要有其重要地位，就必须代表团体利益而行动。个人只有在成为团体的成员或代表时，他在政治上才是重要的。只有通过团体，个人才能试图获取他的政治优先权。由此可知，集团是联系个人和政府的重要桥梁。政府的行政决策过程实际上是集团间设法影响政策的过程，在这种影响下，政策便成为各个利益集团之间竞争后所造成的均衡。这种均衡取决于各个利益团体的相互影响力，一旦这种影响力的格局发生变化，政策便可能随之改变。
此外，比较有影响的决策模式还有博弈决策模式、体系决策模式、综合决策模式等。诸种决策模式的提出为领导者的决策过程提供了有效的手段。
6.领导者确定决策目标的基本要求
领导者确定决策目标，一般应符合以下一些基本要求
(1)决策目标具有实现的价值
领导者之所以把某一目标确定为自己的决策目标，关键在于这一目标具有实现的价值。无价值的目标或价值很小的目标对于领导者来说是无意义的，是提不上领导者的重大议事日程上来的。任何一个追求卓越成就的领导者，都不可能对无价值的目标作决策。
决策目标的价值性原则，主要表现在以下三个方面：一是有利于目前的发展与长远的发展；二是有利于国家、集体、个人三者的利益：三是有利于促进社会进步、国家稳定、经济发展、生态平衡等。制订一个宏伟有价值的目标，并促使自己所统辖的所有成员投身于这个目标，这是领导者进行领导活动的一个重要方法。所以，领导者在确定决策目标时，要保证其既有实现目标的价值，又要有激励人们为实现其目标献身的作用。舍此，其目标将是失败的目标。
(2)决策目标具有现实的必要性与可能性
决策目标的现实性原则包含两层意思：一是决策目标要有实现的必要性，是现实中和长远中迫切需要解决的问题；二是决策目标要有实现的可能性，它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可即的目标。目标定得太高，没有条件去实现，会使人们对实现目标丧失信心：
目标定得太低，轻而易举就能实现，也就没有进行决策的必要了。
确定决策目标的可能性，重要的是把握实现目标的可控条件、不可控条件。可控条件既包括已有的物质手段、有利因素，也包括对整个大的环境的可控程度。不可控条件主要是指各种随机应变的客观现象，以及人们的心理因素。可控条件是实现决策的矛盾的主要方面，是起主导作用的，应该准确把握。只有把握了可控条件，才有可能实现决策目标。