曾经有五位诺贝尔奖金获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，指引方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。
领导者在用人时，如果能利用好互补定律，就能取长补短，实现优势互补，从而取得效益的最大化。
3．因事设人，实现能职匹配
因事设人，从根本上讲是实现人的能职匹配，从而避免领导者用人中人才浪费或庸人执事的现象发生。
(1)授任必求其当
古人曰：“君之所审者三，一日德不当其位，二日功不当其禄，三日能不当其官，此三本者，治乱之原也。”由此而知，能当其任是任人的重要原则，是因事择人的首要前提。而欲能当其位，首先要求授任必求其当。
“用人必考其终，授任必求其当。”此处所指之“当”讲的就是以下两方面的内容：
①用人必求适位。每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。
有一次，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁行呢？”狄仁杰说：“不知陛下需要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“荆州长史张柬之是天才，可以任用。”武则天于是任命张柬之担任洛州司马。过了几天，武则天又求贤，狄仁杰说： “臣已推荐张柬之，怎么还没有任用？”武则天说：“朕已经提拔他任洛州司马！”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，不是司马之才！”武则天于是又把张柬之提拔为侍郎，后来又任用为宰相。
就选贤而论，不能说武则天无任人唯贤之德，但是，就能当其位而言，武则天则无任人之明了。而恰恰在这点上，狄仁杰却有他高明之处，即宰相之才不可任为司马。
②“制器必用良工”。欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者。
要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每一个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且需要与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在分量上也不同。除此之外，一定工作还需要一定性格与气质的人来担当。比如，需要小心细致的工作，适合选用抑郁质或黏液质的人；需要广泛交往、活动性强的工作，适合选用多血质的人。职业分析的目的在于确定每一项工作所需要的能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，以作因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上制订各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采取不同的任用形式，如选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
(2)授任应避免“功能过剩”
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职；另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大材小用”人员的积极性。
那么，如何避免功能过剩呢？
①任人标准不可贪求太高。任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职务估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多单位招聘时，列出了连串苛刻的条件，实际上，不过是招个一般办事人员。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
②任人标准不可过分武断。任人标准应带有一定的“弹性”。因为过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件，就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件，即是有之更好、无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
③取消一切不必要的标准。添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作；要求一位经理熟悉文学创作；要求一位电工具有较强的口头表达能力，都无必要。尽管要求市长精通耕作、经理熟悉文学、电工精于演讲其实也不是坏事，可是如果真的列在上一条，恐怕能胜任的人也就寥寥无几了。
有人说：“要想熟练地进行加法同时必须精通乘法。”借此强调知识面放宽对胜任工作的重要性。不可否认，放宽知识面对于工作确有一定的积极影响，可是，进行加法则未必一定要精通乘法；如果真的精通于乘法，那最好的办法是将其从“加法”岗位调至“乘法”岗位，否则，会有“大材小用”之虞。
(3)用人应考虑负面条件
能职匹配，除要考虑其与事之间所需的相适应的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，就是指与某种职业特点不相适应的条件，比如，某项工作中若附带不少额外的琐碎细节，就不能挑选一名很有创意的人；如果这件工作还必须长时间接听一些抱怨性质的电话，就不能挑选一个脾气火暴的人。
工作负面条件的产生，往往是由其自身特点决定的。例如，市长工作稍有失误，就容易遭受市民的指责甚至谩骂；一个物资分配计划员常遇到贿赂的考验等。也有的是由他所扮演的角色j中突造成的。比如，一个地质勘探队员，同时又是一个孩子的爸爸、一个妻子的丈夫，这三个角色之间的冲突就暴露了地质勘探工作的负面条件，即长年在外而不能顾及对孩子的教育和对妻子的关爱。
不管哪项工作都有其负面条件，无一可免。对于领导者，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的作风以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点；对于企业职工，除了有技术要求高、业务能力强、责任感强以外，也有受机器“束缚”、听命于别人指挥等负面特点。所以，因事择人，假设把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应者必然排斥调整，但是，也还是以事先考虑周到，正面和负面条件皆有所虑为好。
4．应当选用合适的人去做合适的事
人才并不意味着样样精通，他们只是在某一方面做得特别出色，而有的方面的能力也很一般。比如会写文章的人不一定会推销：会推销的人不一定会管理……“合适”是用人的又一个诀窍，领导者用人不能盲目追求最优秀的人才，而是应该找到最合适的人选。
齐桓公曾就大臣的任用问题请教管仲，管仲说：“在通达人情世故方面，我比不上弦高，请您任命弦高为司法大臣吧！在对待宾客谦和有礼这方面，我赶不上隰朋，请任命他为外交大臣吧！在开垦荒原、建设乡村和种植粟米方面，我不敢与宁武相比；在统帅三军、不顾安危和拼死杀敌方面，我不能跟公子成文比较；与君王面对面，冒死直谏，我赶不上东郭牙，治理国家必须依靠这五个人。但如果您想称霸天下，我当仁不让。”
管仲这一番知人知己的高见，说的就是什么人该做什么事情，什么事情该由什么人来做的问题，充分表现了他在使用人，才方面的高超智慧。而采纳了管仲意见的齐桓公，因为在用人上做到了人事相宜，所以在短短几年的时间内就一跃成为统帅各诸侯的霸主。
能够做到人事相宜的话，就能做到人尽其才，事尽其功。反之，人事脱节，要么人浮于事，机构臃肿；要么人少事多，工作断档。人才与岗位的不合适有两种情况：一是大材小用，浪费人才，比如刘备让庞统当一个县令；一是小材大用，结果可能会更糟，比如诸葛亮让马谡打先锋。
用人贵在合适，是指所有的事都由合适的人去做，让所有的人都做相应的事，这样就能充分挖掘人才的潜力，产生巨大的效益。人事相宜，既有利于一个组织用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，推动事业的不断发展：又有利于下属提升工作满意度，发挥下属的主观能动性，促进下属的全面发展。
用人之道就是量才录用，用对了就是人才，用错了就是蠢材。要成为一个优秀领导者，首先就得是用人的高手。要对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质、业务要求、难易程度，然后再去找在学历、能力、经验、性格等方面与此工作相适应的人才，真正做到用人所长。
唐太宗对如何用人做了精辟的论述：“明君任人，如同工匠制木。直的可以为辕，曲的可以为轮，长的可为栋梁，短的可为拱角。无论曲直长短，各有所用。明君用人，应该做到对智慧者取其谋，愚笨者取其力，勇敢者取其威，胆怯者取其慎，无智愚勇怯者兼而用之。”这是唐太宗在临终前对用人的总结性经验，很值得今天的领导者借鉴。
5．求全责备是领导者用人之大忌
“金无足赤，人无完人。”这个道理每个领导者都懂，但工作中却并非如此，而是求全责备。
有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨认出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小虫眼的，定是真松。”
这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样，领导者在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用完美的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
领导者识人、用人切忌求全责备，它会压抑人才工作的积极性，阻碍人才的成长；它使人谨小慎微，不思进取，造成人才的浪费。人才也是人．有其长就会有其短，如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦就不会使用电脑。按现代人必须掌握电脑、驾驶和外文的标准来衡量，崔琦可能连“现代人”都算不上，但他却是不折不扣的人才。美国当代著名管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。
用人当用长处明显、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这个史实说明，用人要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。
唐太宗认为“用人如器，各取所长”；王安石主张“取其长不问其短”：曾国藩主张“不苛求乎全材，宜因量以器使”。德鲁克在《有效的管理者》一书中也指出，有效的管理者从来不问他不能做什么，而是OI他在哪些方面做得特别突出。在配备人员时，他们要用的是在某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都可以的人。所以说，要充分发挥每个人的特长，就要克服求全责备的思想。树立主要看人的长处、优点的观念。既然世上并不存在完人，就不应“求全”；既然领导者用人的根本目的是推动组织不断地发展，就不应该只看一个人“不能干什么”，而主要应去看他“能干什么”。
因此，用人时应该注意先弄清楚使用对象的特长，这种特长适用于哪些领域，然后找到最佳的位置。不要求全责备，不要人为地要下属放弃特长而去适应工作。当然，用人看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的价值、危及了用人目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
6。辨伪留真，不用似是而非之人
世间万物，真真假假，虚虚实实。作为万物之灵的人也是如此，人身上也有许多似是而非的东西，看似优点，其实乃致命缺点。所以，领导者不要被人身上固有的假象所迷惑，要透过表面现象看清本质，才能发现和用好具有真才实学之人，从而提高组织的办事效率。
人既然如物，是是非非，究竟哪些人不可使用呢？
(1)不用华而不实者
华而不实的人口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝。乍一接触往往给人留下良好印象，并让人误认为是一个知识丰富、又善表达的人才。因此，若要分辨他是不是华而不实的人，着实还需要一番工夫。
三国鼎立之时，北方青州有一个叫隐蕃的人逃到东吴，对孙权讲了一大堆漂亮的话，对时局政事也作了分析，辞令严谨。孙权为他的才华而打动，征询陪坐的胡综：“如何？”胡综（也是一个了不起的人才）说：
“他的话，大处有东方朔的滑稽，巧捷诡辩有点像祢衡，但才不如二人。”
孙权又问：“当什么职务呢？”“不能治民，派小官试试。”考虑到隐蕃的谈吐净是刑狱之道，于是孙权派他到刑部任职。左将军朱据等人都说隐蕃有王佐之才，为他的大材小用叫屈，并亲自宣扬。因此，隐蕃门前车水马龙，宾客满座。当时人都奇怪这种有人说隐蕃好、有人说隐蕃坏的情况。到后来，隐蕃作乱于东吴，事发逃走，被捕回而诛。
领导者对似是而非之人的辨识如果出现差错，就会给将来留下隐患。
(2)不用貌似博学者
貌似博学的人多少有一些才华，也能涉及其他各门各类的知识，泛泛而谈也不无道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。
貌似博学者大多是青少年时读了些书，兴趣爱好也还广泛，但是因为小聪明，或者是未得名师指点，或者是学习条件与环境的限制，终未能更上一层楼，去学习更精专、更广博的东西。待学习的黄金年龄一过，尽管有精专的愿望，但是已力不从心，最终学识停留在少年时代的高峰水平上。即使以后具有这样那样的深造机会，但由于意志力的软弱，也只是涉猎到一些新知识的皮毛，浅尝辄止。