1994年，联想的形象战略工作向一个更高层次发展，开始对企业发展所需的环境进行策划。这包括两部分：一部分是政策和舆论环境；另一部分是市场环境。联想的形象战略从此有了新的内容。这一年初，《人民日报》在头版头条报道：联想集团面对世界一流企业的强大竞争压力，明确提出坚决扛起民族工业大旗。这是中国企业界第一次提出这样的目标，引起了社会的广泛关注。之后所有的宣传策划中也都贯彻了这一主题。联想人这一行动从某种意义上说至少对于中国融入世界经济大潮具有典型的启示作用，这对创造一个好的政策、舆论环境是有帮助的。在市场环境方面，主要的问题是如何刺激市场的成长。联想集团在1993年率先推出“家用电脑”这一概念，奠定了他们在电脑进入家庭这个庞大市场行动中的优势。1994年底，联想制定了以科普教育刺激市场成长的策略。1995年，他们以“联想电脑快车”为代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿和中小学举行了近百场产品巡回展示和电脑知识咨询活动，与正规大学联办联想计算机学院。另外，还出资近500万元，联合10家电视台、广播电台和报纸，举办了代号“联想电脑驾校”为期1年的电脑科普征文活动。至1995年底，中国已有30家以上媒介专门开辟了电脑科普教育专版或节目。媒介参与电脑科普，大大提高了电脑进入家庭的速度，一时间一股学习、购买电脑的热潮席卷了全国。
通过以上分析可以看出，联想的形象战略是由产品促销开始，在此基础上逐步营造企业发展条件，继而提升到企业所需环境的培养。联想面对强手如林的局面，充分调动社会各种因素的做法，颇有“四两拨千斤”之妙。
总之，联想人观念之新，尽可从其综合运作各种资源的行为看出；联想人的求实精神，也完全表现在它的一切行为都紧密围绕着企业战略这个核心展开。这一切也正是联想人之所以成功的前提与关键。
2实施知本创新经营，不断增强企业活力
创新是现代企业和经济活力之源，知识创新是技术创新和制度创新的基础，而技术创新和制度一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力。现代国际竞争中，创新已成为企业和国家竞争战略的核心。发达国家的企业、政府和经济学界都把创新放到了前所未有的战略高度来研究。对于创新的具体内涵，许多人认为发明就是创新，也有人把创新与研究开发和科学发现视为同义语。实际上创新具有多个侧面。根据所强调方面的不同，对创新会有各种不同的定义。有的东西之所以称为创新，是因为改善了我们的生活质量；有的是因为提高了工作效率或巩固了企业的竞争地位；有的是因为对经济具有根本性的影响。创新并不一定非是全新的东西不可，旧的东西以新的形式出现或以新的方式结合也是创新。另外，创新也不一定非是物品不可，它也可以是一种无形的东西。我们这里所说的企业创新主要指由知本创新所引起的营销、管理、技术、市场和企业组织的变化或革新。
放眼中国的企业，能够取得阶段性辉煌的比比皆是，而能够持续优秀稳定发展的却寥寥无几。其中一个重要的原因就是我们的企业缺乏创新能力，多数企业实际是一个巨大的重复制造车间，生产出来的产品已无法满足消费者不断提高的要求，企业必然丧失了活力。而联想集团之所以能够持续发展，与它独到的知本创新经营是分不开的，其指导思想用柳传志的话说，经营必须“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”,必须要有“层层保护”的意识。联想的知本创新经营主要表现在组织创新、市场创新和产品、技术创新三个方面。
（1）顺应市场要求，做好组织结构的调整联想的组织变化多、变化快，直至变到连管理专家都要说“惊人的混乱”同行的其他企业和联想的一些上级主管官员都有一个共同的看法就是“联想爱折腾”而在联想人看来，组织创新是企业经营的基础，是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。与其他行业相比，电脑行业相比，电脑行业还有一个特点，那就是技术变化快、市场变化快和人员变化快。如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。为此联想在组织机构的设计上，选择了市场优先，然后才是内部运行秩序的原则。
在管理上，联想曾经采用了三种模式。第一种模式他们叫“平底快船”1987年以前联想都处在这一阶段。“平底快船”用通俗的话说就是人员少、部门少，人员和部门一专多能，什么事都要干，只要是市场需要。资金分多批量投放然后快速回笼，他们称作“小步快跑”,而权力则高度集中。这种模式对规模很小处于创业阶段的联想集团是十分有效的，这也是联想初期组织创新的一个特点。第二种模式联想人称作“大船结构”这一模式是从1988年开始的。联想营业额当年首次突破亿元大关，除去自制产品外，联想还与几家外国公司建立了产品代理关系。这时候联想已基本上是一个中型企业了，“平底快船”模式已不能适应企业发展的要求。于是他们在集中指挥，统一作战这两个因素之外又加了专业化分工的内容，重新组建了五六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室组成的研究开发中心。可以说1988至1989两年时间，联想市场开拓不停，内部调整不断，又是一次大折腾。1993年，联想进入它的第三个管理阶段，他们称为“舰队模式”当时世界一流计算机企业大举进入中国，使国内市场竞争更为激烈，表现为产品技术变化速度进一步加快，一项新技术产品的寿命周期由过去的一年以上缩短到半年之内；市场策略变化加快，价格、渠道策略的变化加快；另外，国际市场电脑元部件的价格动荡频繁。在完全集权的管理模式和组织结构下，业务部门只负责产品销售，科研开发、定价和生产等权力都由集团公司控制。虽然业务部门对市场变化感应最快，但却没有权力对市场变化采取相应措施。如果这种状况延续下去的话，联想集团在技术创新的速度与质量方面、在市场策略的变化速度方面和在产品采购和生产成本的控制方面，随时可能出现被动。于是联想集团将以前高度集权的大船结构管理体制过渡到了集权分权相结合的舰队结构管理体制。以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。这一管理模式的调整，为联想在以后的发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
联想集团在科研组织结构设计上也是独具匠心。联想也许是第一个把研究开发中心设在美国硅谷的中国企业。他们认为，当今世界电脑技术的心脏在美国，所以必须要有自己的尖兵部队在那里，否则就无法对世界市场的变化做出及时反应。联想共有三个研究中心，在硅谷的研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究中心负责新技术实施条件论证和市场推广前景分析，之后反馈到北京的研究中心；这里集聚了代表中国计算机技术最高水平的中国科学院计算技术研究所的专家，由他们对立项的新技术进行整体设计，然后再投入生产。另外，联想还有两大技术体系。一个是应用技术推广体系，主要指设在大的销售事业部内的技术中心，其职能是负责已有新技术在市场的推广和问题反馈；另一个是应用技术研究体系，主要职能是负责新技术的开发。在三个研究开发中心和两大体系之上有一个技术委员会，这里联想集团研究开发方向的最高决策机构。联想将这种科研体系结构取名为“一二三结构”,即一个委员会，两大体系和三个研究开发中心。这一结构在组织上保证了联想与世界先进技术同步，这一点对电脑企业是至为关键的，而联想人通过对科研组织的创新设置来实现了这一要求。
联想的销售组织也充分体现出它们的有效性原则。正如前面所述，联想曾在国内建起了由十几个事业部和二十几个分公司组成的销售组织。事业部以产品类型区分，以模拟利润中心的方式实行独立核算，占主导地位的事业部享有资金、政策方面的优惠，他们把这种做法称作“资源向优势项目集中”设立在全国各地的分公司则成为了集团公司的销售渠道，联想以这种方式保持了强大的市场销售能力。然而，当企业发展到一定阶段，必然会有些部门由于领军人物能力比较强，市场机会比较好而发展壮大起来。有些部门因为各种原因而慢慢衰落下来。这个时候联想就把优秀人物挑出来，从别人身上卸下担子，压在他们身上。这实质上是一个管理权限和权力重新洗牌的过程。现实中，联想内部的十几个事业部在从事国外品牌的分销代理业务时，强的事业部像东芝笔记本电脑效益非常好，而弱的事业部由于没有强有力的人研究管理，研究发展方向，因此看不到未来的发展。比如网络产品始终没有做起来，是人不行，还是网络产品根本就做不起来？仅靠说是说不清楚的，要靠做，要靠能干的人去管理。通过对理论与现实的分析，联想人决定对分销代理业务实行整合。在这样的背景下，联想科技公司于1997年3月正式成立了。
联想科技公司自成立起，就开始对业务整合问题进行分析、研究。于1997年5月份首先解决了“横向整合”,解决了分公司改造这个老大难问题，将各地分公司的职能一分为二，业务职能划归北京总部的各个事业部直接管理，业务骨干由总部直接派出，在原来分公司内成立由总部直接指挥的销售平台，原来的分公司不再负责利润指标，不再从事业务经营，转而只负责平台的人员、行政、财务、物流和商务的管理工作。分公司管理职能和经营职能分离，加强了北京对分公司业务的直接一体化管理，这不仅加强了总部对分公司的控制，也大大加快了北京总部在各地的反应速度。另外，通过建立平台，也解决了分公司的经营风险问题。原来分公司从总部进货，有可能出现积压。现在平台由总部直接管理，可以自由调货，使得原来一个个分公司的接点变成了可以流通的渠道。同时，也解决了过去分公司一定要留利导致了各地代理价格不一致的矛盾。此外，各地的业务人才也很快培养了起来。1997年7月联想科技公司迈出了业务整合的第二步，解决了“纵向整合”的问题，就是取消了那些不赚钱、没有发展前途的业务。这更是一块硬骨头。被取消的部门千方百计地争取自己的最后机会，但没有前途的业务还是被毅然停了下来。这样联想集团于1997年9月份最终完成了资产重组和业务整合，整合后北京联想集团控股734%
在业务整合完成后，1997年10月，联想科技提出了公司效益由销售渠道驱动向运作驱动转变的理念。其实质是由过去过分强调销售人员的作用转变为强调整个公司的作用。这一转变的理论依据是：在销售驱动的模式里，一切以销售人员为中心，谁能卖东西，谁能赚钱，谁就说了算，这对一个小公司的正常运转是十分重要的；但公司大了以后，企业经营环节越来越多，各个环节相互依赖性越来越强，这个时候就要求以运作为中心，从强调销售人员的能动性转向强调资金物流的作用。像联想科技这样做大分销代理业务的公司已不太可能让销售人员卖得贵还能卖得好，分销的竞争已从原来的价格导向转向了谁能今天接到订单明天就送到货，转向了谁能时刻把握住信息、价格和新产品的变化，而这些已不能单靠销售人员的个人力量，而是整个公司运作之中的资金物流控制、信息支持系统等。
总之，联想的业务整合是成功的，整合后，上海HP代理业务营业额由原来不到1个亿，达到了1997年的3个亿。联想科技的平台建成后，一年下来，网络业务比上一年增长了10倍。这仅仅是个开始，我们相信这一改革带来的效益在日后会越来越明显。
（2）增强系统运筹能力，搞好市场创新对于“市场创新”,中国的企业界往往简单地认为是做广告搞促销。实际上市场创新是一个复杂的系统工程，它包括产品策略、价格策略、品牌策略以及服务网络架构这样一些主要内容。一个企业市场创新能力如何，主要取决于这几个方面工作的综合运作水平。好的策划、好的广告和好的促销方案实际仅仅是市场创新活动的一小部分内容。
联想集团在市场创新方面，可以从时间上划分为两个阶段。第一阶段是1988年以前，当时联想的全部利润来源就是联想汉卡和相关产品，由于规模小、底子薄，联想的经营目标就是抢利润，进行资本积累。这个时期他们主要做了三件事。第一件事是证明联想汉卡是好产品。除了争得国家科技进步一等奖之外，还与近10家国家部、委的计算机中心联合组建了“联想汉字系统协会”,协会还办有一本技术刊物《联想世界》。协会有上百家团体会员，每年由联想集团投入几十万经费。会员们可以经常活动，在一起交流使用联想汉卡的体会，会员还可以根据自己的需要，要求联想的专家们与自己一起在联想汉卡上进行针对自己需求的二次开发或三次开发。《联想世界》把所有这些活动和学术文章进行报道，然后寄往全国各地。联想人通过这样的办法来证明自己，证明联想汉卡是当之无愧的好商品。第二件事是宣传联想汉卡是好产品。主要通过广告、用户年会和产品演示会，每次演示会几乎可以推出一个新版本的联想汉卡。通过以上各种方式，越来越多的人认识了联想汉卡，最终成为联想的用户。第三件事就是让更多的人来卖联想汉卡，也就是建立分销网络。因为在1988年以前，联想基本没有分公司，只是在北京以外大约十几个省市有自己的代理商。代理商要的是利益。联想不仅在价格上给予了代理商必要的利益，同时还提供了广告支持，还定期举办代理商的技术培训班，增强代理商对联想产品的认识，这一做法使它的营业额和利润都有了大幅度的提高，在当时这一市场创新可称得上独树一帜。