这无疑给企业发出了一个警报：制造过程成本将逐年增加，企业未来发展将危机重重。判断一家企业是否优秀，并不在其发展鼎盛时期如何风光，而是当国家甚至全球的宏观经济一旦进入困难期或萧条期时，是否依然能够稳健发展。
有些企业此时已经在未雨绸缪，准备好“过冬的棉袄”,“冬天”不来没有关系，但一定要确保“寒冬”来临之时，能够有备无患。事实证明，这些企业的选择是正确的。
现在回顾并总结其中的宝贵经验，虽有“马后炮”、“事后诸葛”之嫌，但对处于困境中的中小企业摆脱危机困局，仍有以下几点重要的启示。
从结果上看，现金流比利润更重要。华立集团旗下所有企业理念开始发生大转变。企业的基本观念由过去的“做大做强”转变为现在的“做精做长”,这场危机为企业上的第一课就是企业“做精做长”比“做大做强”更重要。一些企业开始取消了对下属企业的销售额和账面利润考核，而改为考核净资产收益率和现金流。原因就是在“现金为王”的时代，现金流比利润更重要！
从制度上看，要严格控制并降低企业的银行负债。华立集团董事长汪力成认为：“从现在的宏观形势看，当时的这项举措非常重要。”他说，目前出问题的大多是大肆举债的企业。
从过程上看，企业必须致力改善资产流动性。做到如果某一天银行要把企业贷款抽回企业应有足够的偿债能力。这个前提就在于资产的流动性。事实证明，金融危机冲击下的企业破产和倒闭，不是因为资不抵债，而是资金无法变现，流动性出了问题。
血的教训警示了今天存活的中小企业，借债经营当然可行但有风险，做到危机中企业不死，没有提前的预警措施不行，没有充足的资金充血更不行。
激活造血细胞，严防财务危机
对任何一家企业来说，流动资金都是生产、发展的血脉。企业的经营者都明白，虽然“利润至上”,但是“现金为王”,企业没有利润也许还能正常运转，但是如果没有现金周转，就会陷入破产的困境。因此，对现金流量表和资产负债表中的货币资金都倍加关注。在市场危机的困境下，企业拥有充足并且流转畅通的现金流，才能保证生存。因此加强现金流管理，改善企业财务状况，增强企业资产的流动性，不断提高企业经济效益，已成为企业度过危机持续发展的必然选择。
当然现金并不会平白无故地产生，它必须靠企业各部门的配合才行。因此激活造血细胞也很重要。透析企业“血液”循环规律确保企业“身体”健康，首先要保证其血液的循环周转，其次要保证血液在企业各部位的均衡分布。企业作为一个具有生命力的经济体同样如此。要确保企业的持续发展，首先必须保证公司各部门的正常循环周转，同时要求现金在企业的资产和负债等方面均衡分布。假如把企业比做一个人，那么企业的现金流就如同人体内的血液。既要避免现金流动过程中资金的沉淀，影响现金流动的速度和流量，从而造成公司现金流量不足；又要避免存量结构的失衡造成公司现金流的中断。只有辩证地处理好存量与流量之间的关系，方能确保公司的健康稳定发展。
一个企业要想实现自己的管理目标，就必须尽可能地使自身的现金流量实现净增加，同时要增强现金的流动，只有这样才能使一个企业不断地成长壮大。
倘若把现金流喻为人体的血液，经营性现金流就可直接反映出企业的造血机能。经营活动的正常开展保障了企业现金流入，并成为经营管理水平高低的重要标志。经营活动现金流占总现金流比重大的企业，经营状况较好，财务风险较低，现金流入结构也较为合理。特别当现金净流量为正时，判断企业现金流入是否强劲，要注意现金净流量是由经营活动产生的还是由融资活动产生的，从而深入探究经营活动产生的现金流的源泉是否稳定、可靠。
如何才能实现企业的现金再造？怎样才能保证企业现金正常的流动呢？
一项最关键的措施，就是对企业经营活动产生的现金流量及时做出定性定量的准确分析。
一是将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品、接受劳务付出的现金作一比较。在企业经营正常、购销平衡的情况下，二者比较的比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。
二是将销售商品、提供劳务收到的现金与经营活动流入的现金总额进行比较，可大致说明企业产品销售现款占经营活动流入现金的比重。比重大，说明企业主营业务突出，营销状况良好。
三是将本期经营活动现金净流量与上期进行比较，增长率越高，说明企业成长性越好。
提高现金流速，需要做好以下几点：
首先，要确定一个最佳现金持有量，通过加速现金回收、延迟现金支付来保证企业有足够的现金供应。一旦现金闲置达到一定限度，就要求企业通过短期有价证券投资的方式来提高现金的收益率，避免现金大量闲置。
其次，要加强企业的存货管理，通过存货控制ABC法、经济订货量法和适时工作制（JIT）等一系列方法，把企业的存货尽可能控制在最低范围内，在保证供货的前提下使企业的存货对现金的占用达到最低。同时，通过加强存货管理，缩短生产周期，使企业的存货周转率尽可能提高，以最低的资金占用满足企业生产经营的需要。
再次，要通过账龄分析表法分析顾客的信用条件、付款习惯和销售水平的变动等来降低应收账款的平均账龄；通过提高收款率、向拖欠债务的信用顾客追款、改变信用政策的方法，加强应收账款的回收速度，缩短应收账款的周转天数，减少坏账损失，这是缩短现金流在销售环节的流动速度的有效方法。
最后，要把资金流贯穿企业采购、生产、营销的方方面面，如果现金流不正常就会出现存货积压销不出去、原料采购进不来的情况，最终导致资金链断裂，企业破产。由此可见，企业的每一个细胞无处不存在现金以及现金的流动。因此，加强现金流的管理，实际上就是对企业方方面面进行严格把关，保证企业的肌体免受疾病的困扰，保证企业健康地发展壮大。
在保持稳定中严控资金使用效率
以往经营活动中，不少中小企业出于对持有现金的偏爱，使得自己的企业在危机中获得了机会。这些在危机时现金强大的作用，让很多企业深刻地理解了财务管理是企业危机中生存最为关键的保障。由于此前绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面上，没有清楚地认识到财务管理更严格的意义，是成长管理而不是简单的成本管理。只有正确理解现金的战略意义，严控资金使用效率，危机才不会对企业构成威胁。
我们可以看到相反的例子，当一家企业放松了对资金使用效率的控制时，就会导致极其可怕的结果，韩国的大宇就是这样一个典型的案例。韩国的大宇公司曾创造了世界车坛的一个速成神话。大宇集团成立于1978年，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年时间，就成为韩国第二大企业集团。但是因无力偿还巨额债务，大宇于1999年8月被迫解体，大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但未成功。到了2000年上半年，大宇汽车公司每月净亏损就接近1000亿韩元；工厂开工率大幅下降，人员精减不见进展。大宇汽车公司在韩国境内拥有两大工厂，到2000年10月，平均开工率仅为60%;到2000年底，公司的正常运营资金有近4500亿韩元的缺口。因资不抵债和经营不善，大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。分析韩国大宇破产的原因，从中我们可以看到，如果过度扩张，没有关注到资金的使用效率，结果只能是破产。
韩国经济界人士认为，大宇破产的原因主要有以下几点：
一是过度扩张导致负债过多。韩国的大企业集团是20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了全球企业推崇的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。据报道，1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，而到1999年底则增至600多家，“等于每三天增加一个企业”.1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。最终在庞大的负债规模下倒下了。
在保持稳定中严格控制资金的使用效率，不仅是经营企业、发展企业的必需，也是防范危机的生存基础。二是调整不当造成入不敷出。1999年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”.1999年，大宇发行的公司债券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。大宇债务危机在2000年7月底浮出水面后，严重影响了金融市场的稳定。
大宇的破产教育了每个力图做大做强的中小企业，那就是盲目地扩张、不惜血本地竞争和重复投资等弊病一定会导致企业破灭，更可怕的是盲目自信，而不能够及时调整则成为危机酝酿的根源。企业需要扩张和成长，在战略上这并没有什么错误，但是所有的成长和扩张都需要基于一个基础，这个基础就是以科学的财务，管理，保证企业资金的正常流转。如果规模的扩张是全凭外力“抽血”实现的，那么一定会埋下危机的隐患，迟早会爆发并在瞬间足以毁灭百年基业。